Mala información, malas decisiones

La información es la materia prima esencial de la que se nutren los gestores para tomar decisiones. Es obvio que un información inexacta y/o incompleta puede conducir a errores importantes. El presente artículo que hemos traducido de business2community nos cuenta la experiencia amarga que vivió Coca Cola hace unos años con el lanzamiento de la New Coke causada por una investigación de mercado mal enfocada.

Una investigación de mercado formalmente correcta, a menudo esconde errores estratégicos que pueden inducir, por  ejemplo, al fracaso del lanzamiento de un producto en el mercado.  El gigante Coca-Cola sufrió en sus propias carnes las consecuencias de una investigación de mercado mal enfocada. El lanzamiento del New Coke fue un bluf de grandes dimensiones cuyo origen se halla en una mala investigación. Algunos llegan a considerarlo el peor bluf de todos los tiempos.

Coca-Cola nunca ha admitido las pérdidas que este error le supuso pero sabemos que gastaron $ 4 millones en el desarrollo del producto y las pérdidas totales una vez retirado el producto se estiman en  $ 30 millones.

Puestos a buscar las causas, el dedo acusador no tardó en señalar al equipo de investigación de mercados que llevó a cabo más de 200.000 pruebas de sabor para confirmar que los investigados prefirieron New Coke sobre Coke Classic y Pepsi. Pero, lo cierto es que la preferencia organoléptica no es el único factor que influye en las decisiones de compra.  Una lección para la marca.

Las Guerras de la Cola:

The Coca-Cola Company siempre ha mantenido su liderazgo superando a Pepsi hogadamente. Pero una campaña de marketing genial por parte de Pepsi en la década de los 80 la coloca como la bebida de la gente joven. Asociando su imagen a los grandes artistas musicales del momento como Michael Jackson, Pepsi logra que Coca Cola empiece a verse como la bebida de un generación anterior. A principios de 1980, Coca-Cola había perdido su control sobre el mercado de refrescos y sólo controlaba el 24 por ciento de la cuota de mercado.

Encima los tests ciegos arrojaban una mejor valoración de la segunda marca sobre la primera debido a su fórmula más dulce. La idea de Coca-Cola era lograr que una nueva cocacola superase en preferencia tanto a la  antigua Coca-Cola como a Pepsi.

Mal gusto en Investigación de Mercados

Nadie podría achacar a Coca-Cola el no tomara medidas. La investigación realizada con una muestra de doscientos mil encuetados, demostró que la New Cocke era preferida a su primer competidor y a su fórmula antigua. Por lo tanto, cuando finalmente salió al mercado en 1985, la compañía se sintió  respaldada por sus estudios y puso fin a la producción de la antigua Coca Cola. 

¿El resultado? Los consumidores rechazaron el cambio. Coca-Cola recibió más de 400.000 llamadas telefónicas y cartas airadas de bebedores de Coca-Cola manifestando  su descontento con el nuevo producto. En menos de tres meses, la New Coke fue retirado de los estantes y la vieja Coke reapareció, como Coca-Cola Classic.

¿Cómo llegó Coca-Cola a tales circunstacias?  Veamos algunos de los errores cometidos. 

Los clientes fieles a la marca estaban motivados por algo más que por el sabor. Los investigadores solo se preocuparon por esta variable. Es verdad que la mayoría de la gente le encantaba New Coke pero los consumidores toman decisiones de compra también basadas en la costumbre, la nostalgia y la lealtad.

Coca Cola es un referente del sector de colas en Estados Unidos. Es mucho más que una marca líder, forma parte de la cultura y la identidad americana. Los cambio generaron mucha confusión entre los consumidores que no consideraban la nueva Coca Cola como una opción y nadie les preguntó que haría si la Coca Cola de siempre desaparecía. Y la verdad es que la respuesta de los consumidores fue drástica.

Los investigadores se centraron solamente en lo físico del producto, olvidando su alma, donde radican los valores que la convierten en la preferida. Coca-Cola también tenía un significado simbólico para los compradores, muy especialmente en el mercado americano. Para un grupo que prefiere la tradición, la New Coke no estaba en condiciones de dar el relevo a la antigua. 

Un estudio de mercado no es sólo un juego de números. Olvidar los sentimientos y actitudes hacia la marca y confiar solo en pruebas de sabor, supuso que Coca-Cola se quedase en sus almacenes con una ingente cantidad de producto y lo que es peor, con  los consumidores de mal humor. Toda una mancha negra en la trayectoria de la gran marca americana.

Todo volvió a funcionar una vez que  la Coca-Cola tradicional (Classic) fue reintroducida. Las ventas en realidad mejoraron con respecto al mismo período del año anterior (en parte porque los consumidores comenzaron a acaparar el producto en previsión de un nuevo Coke-ageddon). Los consumidores pudieron respirar con alivio, y las empresas de todo el mundo aprendieron dos lecciones valiosas: 

a) El cliente decide.

b) Sólo una buena investigación de mercado sin errores de enfoque pueden evitar un fracaso de las proporciones de la Nueva Coca-Cola.

Más información en http://www.business2community.com/consumer-marketing/market-research-fail-new-coke-became-worst-flub-time-01256904#R4bekWxrwKayG2id.99

¿Abuelo y nieto.. cuál es más guapo?

Imaginen la gran responsabilidad de un diseñador de Mercedes que recibe en encargo de reinterpretar una visión moderna de uno de los modelos paradigmáticos de la marca: El SL 300.

Abuelo Modelo SL 300 vigente entre 1954 y 1957

AMG 2011

En 2011 salió al mercado esta obra de arte en la que no es difícil apreciar inspiradoras coincidencias con su abuelo: Largo capó, gran parrilla abierta típica de la marca, parte trasera redondeada con un aire british,  las toberas laterales y por supuesto las 'alas de gaviota' en las puertas. Sin duda el nieto conserva el espíritu de elegancia y deportividad de su ancestro.

Las diferencias más palpables se encuentran en la mecánica como es lógico, y problablemente en el precio. Pero lo que nos queda es admirarlos. 

Hispano Suiza, una gloria de la industria automotriz española.( 2)

Durante treinta y dos años  Hispano Suiza estuvo presente con éxito en todos los segmentos del  mercado del automóvil en el mundo entero. Sus modelos de lujo competían sin complejos con Rolls o Mercedes, sus diseños llamaban la atención por su indiscutible elegancia allí por donde circulaban, y sus patentes eran un reflejo de su gran nivel tecnológico y capacidad innovadora. Continuamos en esta segunda entrega pasando revista al corto pero intenso ciclo vital de Hispano-Suiza que terminaría con el estallido de la Guerra Civil en España y la 2ª Guerra Mundial en Francia dando al traste con una de las aventuras empresariales españolas más sugerentes.

La de los 20, fue una década llena de éxitos para la empresa.  Sus estrategias de diversificación dieron importantes frutos. Además de la ya mencionada nueva fábrica de Guadalajara, en 1925, se crea una filial en Argentina, Hispano Argentina Fábrica de Automóviles S.A. destinada a la producción de automóviles, camiones, y autobuses. Esta empresa llegó a desarrollar autónomamente motores diesel de 150 CV. Por otra parte en Europa, Skoda comienza a fabricar bajo licencia el H6B. 

Jesús del Gran Poder

En el terreno de la aviación, en 1929 el Jesús del Gran Poder, un avión Breguet impulsado por un motor Hispano Suiza cruza el Atlántico desde Sevilla hasta Bahía en Brasil. Poco después otro avión motorizado igualmente por la compañía, recorre sin escalas el trayecto París-Nueva York. 

Prueba del auge y prestigio de la Hispano Suiza, son los orgullosos propietarios de automóviles de la marca como el propio Rey de España, Gustavo Vº de Suecia, Carlos IIº de Rumanía, Abas II Hilmi de Egipto, Luis IIº de Mónaco, el Sha de Persia, el Príncipe Dimitri de Rusia, Lord Mountbatten, además de millonarios como Guggenheim, Vanderbilt, Rotschild, André Citröen, Edsel Ford, René Lacoste, Cartier, Bacardí, Tissot, Cointreau, Bulova, Einstein o Picasso.

Las fábricas española y francesa no dejaron de sacar nuevos modelos e innovar permanentemente  a lo largo de estos años jalonando una trayectoria que solo estaba a la altura de Duesemberg, Rolls o Mercedes. En 1931 la Hispano Suiza francesa presenta el J12, un automóvil de lujo revolucionario por estar dotado de un motor de 12 cilindros, 9.500 centímetros cúbicos y 220 caballos de potencia. Era un automóvil silencioso, elástico y muy veloz. En 1934 y después de 15 años de producción, la fábrica de París deja de producir el mítico H6, cuyo montaje pasa a la fábrica de Barcelona. En ese mismo año Birkigt culmina el diseño de su último modelo de lujo: el K6 de 6 cilindros y 30 caballos. 

K6

H6B

J12

Ya en 1938 Birkigt, abandona la dirección del fábrica parisina para acudir con su hijo a Ginebra donde fundaría la Hispano-Suiza Suisse S.A. Este sería el último año en que se produciría Hispano Suiza en Francia.

Mark Birkigt, responsable de Ingeniería
 de Hispano Suiza desde sus origenes. 

El Rey Alfonso XIII en las instalaciones de Hispano Suiza

Por su parte en España se proclama la República en 1931, y por decreto se ordena la sustitución de la bandera monárquica por la republicana en el logotipo de la marca. Obviamente la pérdida de su patrocinador Alfonso XIII supuso un duro golpe. Además su asociación a la aristocracia supuso para la empresa enfrentarse a todo tipo de inconvenientes para importar las materias primas e insumo necesarios para la producción, que se vio reducida. No así en Francia donde las ventas de Hispano Suiza estaban en pleno auge. La fábrica de Guadalajara hubo de venderse a Fiat, conservando solamente la producción de aviación que pasaría a Alicante con el estallido de la guerra civil.

Damián Mateu

A pesar de las dificultades los años 31, 32 y 33 fueron prolijos en lanzamientos de nuevos modelos de 6 cilindros, entre ellos el T60 primer modelo no diseñado por Birkigt. Lamentablemente las producciones fueron exiguas marcando con ello el declive de la empresa que se aceleró por una serie de acontecimientos posteriores. El primero de ellos fue muerte de Damián Mateu gerente y alma mater de la compañía en 1935. Le sucede su hijo Miguel rodeado de un ambiente prebélico enormemente desfavorable. Con motivo del alzamiento de Franco, la Generalitat toma la decisión de nacionalizar la empresa y confiar su gestión a los comités obreros. La fábrica es destinada a la producción de vehículos blindados y la de Guadalajara se traslada a Alicante para producir aviones para la República. 

Por su parte Miguel Mateu y su equipo instalan un taller  en Sevilla con el fin de dar soporte técnico a la aviación franquista.

Con el término de la contienda, Miguel Mateu recupera las fábricas de Barcelona y Guadalajara, ésta última totalmente desmantelada. Sus intentos de reflotar la compañía fueron en balde entre otras causas por la decisión del régimen franquista de nacionalizar Hispano Suiza y crear una gran empresa nacional ENASA, que bajo el paraguas del INI fabricaría vehículos bajo la marca Pegaso. Termina así la historia de Hispano Suiza, un interesante referente de la iniciativa empresarial española en un sector particularmente complejo y altamente competido.

Hispano Suiza tuvo gran éxito en el mundo de la competición prácticamente desde su creación. El modelo Alfonso XIII es un exponente de sus atributos deportivos. Para terminar con este corto repaso a la historia de la empresa, narramos a continuación una divertida anécdota que da fe de la calidad y fiabilidad de Hispano Suiza:

A finales del mes de abril de 1928 apareció en la prensa especializada la noticia de la carrera en Indianápolis entre un Hispano-Suiza H6C tipo Boulogne, y un ocho cilindros americano de la prestigiosa firma Stutz. M. Moskovich, director de la Stutz Motors, manifestó durante un almuerzo en el Salón de Londres a algunas personalidades del mundo del automóvil, que consideraba que ningún coche europeo podía batir a su modelo de serie Stutz Black-Hawck. Charles T. Weymann, opulento financiero defensor de la firma Hispano-Suiza, le contestó: "¿Cuánto apuesta usted?", a lo que el americano le respondió: "Veinticinco mil dólares". Weyman continuó. "¿Qué distancia?". Contestó el otro: "24 horas". "¿Y dónde?". "En el Autódromo de Indianápolis". A todo esto un Weymann sonriente respondió: "Pues bien, yo iré a batirle en su casa, y con el coche que utilizo desde hace varios meses, que es un Hispano-Suiza". El resultado de este encuentro, del que hizo eco la prensa del todo el mundo, fue una carrera con victoria del Hispano-Suiza frente a Stutz, que abandonó antes de las 20 primeras horas de carrera tras diversas averías.

Hispano Suiza, una gloria de la industria automotriz española.( 1)

A lo largo de su corta historia, Hispano Suiza dejó una gran impronta en el mundo del automóvil, por su tecnología, y su elegante diseño. La primera guerra mundial dió a la compañía la oportunidad de crecer a través de la diversificación que le llevó a fabricar motores de aviación de grandes prestaciones que contribuyeron en gran medida a la victoria aliada en el aire. En dos entregas daremos un recorrido por la historia de esta gran marca. Según la prensa de la época "Un Hispano-Suiza causa más sensación que un Rolls Royce o un Mercedes". Cierto o exageración, lo cierto es que la marca figuró entre las de mayor prestigio. Hispano Suiza era sinónimo de elegancia, potencia y tecnología. 

Hispano Suiza 1930

A lo largo de su corta historia la compañia fundada en Cataluña en 1904, marcó una serie de hitos importantes en la historia de la industria automovilística española y mundial. En 1908 pone en el mercado el primera coche español de 6 cilindros diseñado justo un año antes. Este modelo realizó el recorrido Perpignan París en tan solo 22 horas, lo cual fue calificado de gran proeza por la prensa europea de la época. Este automóvil posiciona a Hispano Suiza como una marca  de lujo y prestigio social. Esto no fue óbice para que, gracias a la potencia de sus modelos, también  alcanzara importantes éxitos en competiciones automovilísticas. En 1908 los Hispano Suiza coparon las primeras posiciones en los Gran Prix de Ostende y Boulogne, las dos pruebas de mayor prestigio de la época.

 

Hispano Suiza Alfonso XIII

El rey Alfonso XIII firme partidario de la marca, llegó a afirmar que el Hispano Suiza era el único automóvil de lujo que no se conducía como un camión. Llegó a ser accionista de la empresa con el 8% del capital y propietario de alguno de sus modelos. El Alfonso XIII fue uno de los modelos de mayor éxito comercial. Este apoyo Real supuso un gran impulso para la marca en todo el mundo. 

En apenas 6 años la empresa creció de manera significativa en varios segmentos del mercado del automóvil, desde pequeños utilitarios, hasta los de lujo que rivalizaban sin complejos con las grandes marcas de la época. Diversificó su actividad en el transporte público y en la fabricación de motores para barcos. Pero en 1910, una huelga de demoledoras consecuencias, hizo que la empresa tomase la decisión de abrir otro centro de producción en Francia, cerca de París. Esta decisión tuvo importantes ventajas para la empresa ya que la acercaba a los centros de aprovisionamiento industrial y de materias primas más importantes de la época y le permitía contar con una mano de obra más especializada. Esto supuso que en 1912 la fábrica francesa superase la producción de la de Barcelona. Sin embargo, en 1914 la fábica comienza a fabricar armamento militar para el ejercito francés, lo que no impide el lanzamiento de una nueva versión del Alfonso XIII considerado como el primer automóvil deportivo de la historia y al que se bautizó como "la sardina" debido al color plata de su carrocería de aluminio.

La fábrica francesa deja de funcionar durante la Gran Guerra y toda su producción regresa a Barcelona, donde en 1915 ve la luz el primer motor de aviación que tendría gran influencia el la victoria aliada en el aire. La contienda no solo supuso el cierre de la factoría gala; la fábrica de Barcelona experimentó serios problemas de abastecimiento, compensado sin duda por los pedidos de motores de aviación que realizaba el gobierno español. Una innovación industrial de primer orden permitió a Hispano Suiza producir un motor de mando directo fabricado en aleación de aluminio más ligero y potente que los utilizado hasta entonces. Dadas las limitaciones de producción de la fábrica española, la empresa hubo de vender licencias  a fábricas de Estados Unidos, El Reino Unido, Italia, Japón y Rusia. En total se llegaron a producir 50.000 motores de 8 cilindros que llegaban a soportar 50 horas de uso ininterrumpido. Estos acontecimientos hacen que la marca española obtuviese grandes beneficios durante la guerra.

El Gobierno francés no tardó en presentar una demanda contra la empresa española a la que gravó con unos impuestos tan arbitrarios como insoportables, lo que desembocó en serios conflictos entre los gobiernos español y francés. Un laudo suizo de 1922 da la razón a la parte española pero a partir de entonces la división francesa pasa a tener entidad propia y capital francés, con derecho al uso de las licencias y patentes españolas.  Aunque la mayoría de las acciones de la nueva filial permanecían en manos de Hispano Suiza España, esta participación se fue reduciendo a lo largo de  las sucesivas ampliaciones de capital.

Ya en 1919, con motivo del salón de París, Hispano Suiza presenta su nuevo logotipo sobre del capó del H6B un vehículo de lujo que montaba un motor inspirado en los de aviación y con un sistema de  frenos servoasistidos, innovación cuya patente fue adquirida por Rolls Royce, Renault y General Motors. 

De nuevo las tensiones laborales paralizan la fábrica de Barcelona. En 1920 sale la mercado la versión francesa del H6B, con un motor de seis cilindros, 6,6 litros y que  alacanza los 150 Kms/hora. Cumple perfectamente con su cometido de competir con éxito con Rolls Royce.

Ese mismo año se inaugura una nueva planta en Guadalajara para fabricar camiones y motores de aviación para el ejército español. La Hispano Aircraft llegó a tener un aeródromo propio.

En 1924 el H6C de 150 caballos es el el automóvil más veloz del mundo ya que alcanza los 160 kms/h. Se fabrica en versión larga de lujo y corta más deportiva y que alcanzaría importantes éxitos en la competición en Europa y Estados Unidos. 

Qué nos enseña Roma

Les recomiendo muy activamente la lectura de este artículo relativo al comercio del trigo durante el Imperio romano.Se trata de un resumen del curso que acabamos de realizar en el Instituto de Empresa dictado por el profesor Rolf Strom-Olsen. Este magnífico curso titulado Critical Perspectives of Management, nos explica los retos fundamentales de la gestión moderna remontándose al análisis del sistema comercial  de aprovisionamiento de grano en la Roma Antigua. Toda una lección de lógica organizativa, comercial y logística. 

Maqueta de Roma

Incluso para nuestra mentalidad de hoy, Roma, la capital del Imperio era una gran ciudad. Según los historiadores la capital del Imperio alcanzó el millón de habitantes, lo la convirtió en la ciudad más pobladada de su época; hemos de esperar al Londres de principios del XIX para encontrar una urbe occidental con un nivel de población similar. Ante este hecho, no podemos dejar de preguntarnos, cómo pudo Roma sostener a una población tan numerosa. La respuesta se encuentra en un sistema comercial eficaz que consiguió dar respuesta a las necesidades de alimentación de los romanos durante casi  cuatrocientos años.

Si nos remontarnos en el tiempo y pudiésemos recorrer la urbe imperial romana, probablemente empezaríamos por acceder a ella desde los campos circundantes a través de anchas vías perfectamente pavimentadas. Una vez en el casco, caminaríamos admirados por calles atestadas de carruajes y carretas tiradas por caballos, comerciantes que desde uno y otro lado de las calles nos ofrecen infinidad de productos; recorreríamos áreas industriales en las que activos operarios que mueven molinos, trabajan el cuero o forjan el hierro. Nos sorprende la polución y el bullicio provocados por las hogueras encendidas con diferentes propósitos y por el ruido ensordecedor de los cascos de los caballos, las yunques y martillos mezclados con el bullicio de la gente. También encontraríamos locales para comer con un aire parecido a nuestros fast food de hoy. 

Nos causarían admiración sus monumentos como el hipódromo donde se celebran las carreras de carruajes con un aforo para 100.000 espectadores. El majestuoso Coliseo puede albergar 50.000 especetadores sentadas o Las Termas de Caracalla acogen diariamanete a miles de ciudadanos. 

A medida que tomamos conciencia de la grandeza de la ciudad, comprendemos el reto que supone su aprovisionamiento de todo tipo de productos, especialmente los alimentarios. 3000 calorías diarias por habitante son las necesidades nutricionales estimadas, lo que significa 3000 millones de calorías diarias. Los estudiosos explican la distribución de estas necesidades nutricionales  entre los diversos alimentos básicos de la época, quedando como sigue:

• Miel, 117 toneladas diarias, 10% de las calorías.
• Aceite de Oliva, 119 toneladas diarias, 30% de las calorías.
• Vino, 412 toneladas diarias, 10% de las calorías.
• Trigo, 629 toneladas diarias, 50% de las calorías necesarias.  

Desde mucho antes del Imperio Romano y hasta mucho después, la mayoría de ciudades contaban en sus inmediaciones con extensiones de campos cultivables capaces de sustentar a la población. De hecho la capacidad de producción de las zonas rurales eran un factor limitativo de la población. Pero en el caso de Roma, estos campos eran llamativamente pequeños y del todo insuficientes para alimentar a tanta gente. Por otra parte, el transporte de alimentos por vía terrestre desde distancias por encima de los 50 kilómetros era demasiado cara. Estos factores que en condiciones normales hubiesen limitado el crecimientos poblacional de Roma fue resuelto mediante un sistema comercial y lógistico basado en el transporte marítimo. Efectivamente el transporte por barco era la única forma económicamente viable para garantizar con seguridad el sustento de los habitantes de Roma. ¿Cómo fue posible?

La respuesta se encuentra en las condiciones militares, políticas y sociales en que se produjo la expansión del imperio que alcanzó su cenit territorial con Trajano.

Esta expansión implicaba un esfuerzo unificador sin precedentes que aglutinó enormes territorios y poblaciones racial y culturalmente heterogéneas. Una de las manifestaciones de esta unificación fue la integración económica que se produjo en todo el imperio a través de un comercio activo fundamentado en la moneda, el barco o el uso de ánforas que contenían las mercancías durante el transporte y que iban marcadas con el Tituli Picti (nombre del comerciante y el origen del producto).

Los historiadores hablan de un cierto grado de especialización en los diversos territorios del Imperio. La Bética y Tunicia producían aceite de oliva; Grecia, Italia, Francia y también España producían vino, y los cereales y especialmente el trigo se producía en el norte de África. Unas 3/4 partes del trigo consumido en Roma procedía de Egipto. Este diseño suponía a la vez una gran oportunidad para un comercio intenso en la cuenca del Mediterraneo y también un enorme reto en temas de orden práctico como la información, las finanzas, la logística de transporte y distribución, etc. Dada la importancia del trigo como parte esencial en la dieta de la población romana, nos ocuparemos de analizar la forma en que se hizo.

Partimos de algunos condicionantes fundamentales:

1.-Para obtener rendimientos óptimos el trigo requiere de suelo y cantidad de agua adecuados. Ninguna de estas condiciones se da en la península itálica. Solo el delta del Nilo garantiza estas condiciones sin depender de la lluvia.

2.-La presión hacia abajo y lateral que ejerce el trigo almacenado es enorme. También hay que considerar la natural tendencia del grano suelto a moverse con lo vaivenes, por lo que solo bodegas de barco reforzadas son capaces de soportarla durante el transporte.  

3.-El trigo una vez cosechado respira oxigeno y emite CO2 y agua. Por ello debe ser almacenado y trasportado en en un ambiente fresco y seco ya que los mohos y hongos junto a los ataques de insectos pueden provocar su pérdida para el consumo.

4.-Finalmente el transporte marítimo es mucho más barato que el transporte terrestre que solo se justifica en trayectos de distribución cortos tras la descarga en puerto.

Los peligros del transporte requerían de un seguimiento muy directo de las condiciones y de la evolución del mismo a lo largo de la cadena de aprovisionamiento. Por otra parte no podemos olvidar el fraude,  amenaza que se suma a las anteriores y que debe ser también sometido a controles. El mosaico de la Sala del Grano en Ostia, es un testimonio de lo que las autoridades hacían para garantizar la calidad y la cantidad del trigo que se desembarcaba en el puerto del mismo nombre. Pero también pone de manifiesto que para gestionar este proceso de control tras la llegada a puerto, existía una organización perfectamente jerarquizada y con un reparto de responsabilidades bien definido.

Una vuelta de tuerca en el análisis pormenorizado de los agentes que hace posible este comercio nos lleva a identificar a aquellos directamente implicados en el proceso: Agricultores, marineros, trabajadores en los puertos, financieros, comerciantes, armadores, agentes aduaneros. Pero junto a ellos, encontramos ingenieros navales, ingenieros de puertos, de canales, abogados que redactan los contratos, jueces mercantiles. Unamos a ello un sistema monetario único y reconocido en todo el imperio que pone de manifiesto el poder del estado para garantizar la estabilidad necesaria en el sistema económico, asumiendo además las inversiones en infraestructuras. Hablamos por tanto de una larga y compleja cadena de aprovisionamiento fundamentada en una infraestructura física y social operativa en todo el imperio. Es remarcable el éxito de un sistema que permitió que Roma creciera por encima de cualquier otra urbe conocida hasta entonces.

La solidez del comercio en Roma se debe, entre otras razones a la monetización del sistema económico. Cuando un nuevo territorio era conquistado, se imponían impuestos a sus habitantes que  en su mayoría eran abonados en forma de bienes producidos en el propio lugar. El resto de impuestos se pagaba en oro y plata que se depositaban en el tesoro central lo que contribuía a integrar y monetizar la economía. Parte de estos impuestos retornaban a las provincias a fin de sufragar las compras de bienes demandadas para el sostenimiento del centro. De esta manera los bienes producidos en la periferia combinados con el dinero ubicado en el centro, contribuyeron a un desarrollo de una economía de  mercado en el que cash y mercancías fluían libremente.

¿Cómo llegaban al puerto de ostia el trigo producido en los campos de Egipto? Mediante lo que hoy llamamos un network creado por comerciantes que durante siglos hacían grandes negocios importando trigo desde Egipto a Roma. Pero surgen una serie de preguntas: ¿Cómo financiaban sus operaciones?, ¿Cómo gestionaban la información necesaria sin los medios de hoy en día?, ¿Cómo estructuraban sus organizaciones?, 

La financiación:

La financiación corría a cargo de quienes disponían de los fondos necesarios: La clase de los mega-ricos, compuesta por senadores y sus familias terratenientes; junto a ellos los llamados equites, personas que debían su riqueza a sus negocios con el ejército. Ambas clases pueden ser consideradas como las grandes socias silentes del comercio importador de Roma; por último los libertos o manumitidos que obtenían la libertad de sus amos y se dedicaban al comercio. Por tanto y generalizando podemos afirmar que el comercio del grano era impulsado por libertos y equites financiados por otros equites o por senadores, (de forma secreta). Las societas eran fundadas por silenciosos capitalistas y como nuestras corporaciones de hoy  tienen existencia legal, contratan personal, firman acuerdos, llevan contabilidad y pagan dividendos a los accionistas.

En efecto, estas compañías se responsabilizaban de los acuerdos con los proveedores, de las subcontrataciones de barcos, contratan personal en toda la cadena de aprovisionamiento, etc. Muchas de estas compañías podían contratar simultáneamente a 50 barcos.

Las corporaciones importadoras de grano contaban con una red de agentes compuesta por los compradores locales, personal de logística, y supervisores. Algunas societas tenían oficinas satélites a través del Mediterráneo para gestionar en origen las compras y beneficiarse del conocimiento del terreno a nivel local. Aunque carecemos de información detallada sobre la naturaleza de la organización de estas operaciones, podemos suponer razonablemente que fueron estructuradas para optimizar beneficios.

Los collegia eran asociaciones de comerciantes independientes que se unían con diversos fines pero fundamentalmente el de ejercer de lobby frente a las autoridades a quienes reclamaban condiciones excluyentes para el ejercicio de la actividad comercial con el fin de deshacerse de competidores. Pero los collegia también avanzaron en la defensa de sus intereses colectivos mediante intercambio de información técnica o incluso creando pools financieros. Pero continúa en pié el enigma de cómo alcanzaron el éxito comercial sin contar con sistemas de información eficaces.

La información:

Con nuestra lógica de hoy podríamos pensar que un mercado lleno de incertidumbres y con una información insuficiente y asimétrica, es un mercado por fuerza sin capitalización suficiente y que solo puede funcionar con intermediarios especializado  a lo largo de la cadena. Esto hubiese hecho inviable el abastecimiento de Roma ya que los precios se hubiesen visto excesivamente incrementados y su comercialización inviable. Sin embargo, resulta interesante comprobar que las societas romanas superaron estos problemas, mediante organizaciones integradas y jerarquizadas y dotadas de una gran eficacia. Las características del proceso son:

Primero: Los comerciantes romanos podían firmar contratos vinculantes en todos sus términos. Los condicionados eran un arma importante contra el fraude.
Segundo: Los controles de calidad en todos los puntos críticos de la cadena corrían a cargo de un gremio de trabajadores especializados.
Tercero: el estado protegía a los comerciantes de situaciones como pérdidas de barcos por naufragios. 
Cuarto: Todo el proceso transporte  quedaba registrado en un solo documento en forma de recibo.

Delta del Nilo

Con todo, la confianza entre el importador y sus agentes era fundamental. Por ello lo normal era que las funciones de representación de los comerciantes fueran desempeñadas por libertos. En este sentido la lealtad del liberto hacia las familias a las que había pertenecido es un aspecto crítico en el éxito del proceso comercial, ya que su actuación iba siempre en defensa de los intereses familiares. Los comerciantes romanos construían auténticas redes sociales fundamentadas en la confianza que se ponía de manifiesto en un mecanismo de reputación compartida.

El papel del estado:

El estado se responsabilizaba en la misma medida del suministro de ejercito y de la ciudad de Roma. En primer lugar hemos de dejar claro que el estado asumía por sistema la defensa de los intereses de las élites que lo dominaban, y ello tanto a nivel central como en las provincias. Por ello podemos asumir que todo cuanto el estado hacía en pro del abastecimiento de Roma, lo hacía en beneficio de las clases dominantes.

La intervención estatal en el comercio de granos tenía tres vertientes: Inversión, incentivación y distribución.

La transformación del puerto de Ostia en la desembocadura del Tiber es un ejemplo de las inversiones acometidas por el estado para facilitar el aprovisionamiento de Roma. De un modesto abrigo natural, Ostia se transformó en un gran puerto capaz de asumir un importante tráfico marítimo pudiendo recibir y descargar eficazmente cargueros de gran calado llenos de todo tipo de mercancías procedentes de todos los rincones del Imperio. Si bien el puerto benefició el comercio en su conjunto, era el de granos el gran impulsor de estas inversiones. Dado lo delicado del cuidado del grano, en Ostia se construyeron grandes silos capaces de almacenar ingentes volumenes de grano en las mejores condiciones de conservación.

Maqueta el puerto de Ostia

En relación a la incentivación del comercio de granos, el estado estimulaba la construcción de grandes barcos favoreciendo fiscalmente a los constructores e incluso aportando el capital inicial necesario. Junto a ello, como hemos visto el estado cubría en gran medida los riesgos de los importadores y asumía los intereses de lobby de los collegia basados como vimos en la búsqueda de la exclusividad.

Por último hay que considerar el importante papel del estado en la distribución del trigo del que era el primer comprador. El famoso adagio de pan y circo se pone de manifiesto en el hecho de que entre un 30 y un 40% de la población romana recibía su anona o sustento gratuitamente de los graneros del estado.

Pan romano

De esta forma se garantizaba la alimentación de amplias capas de población sin recursos que sin duda hubiesen generado inestabilidad política y social en la ciudad. La anona no era percibida como una aportación de beneficencia, sino como un auténtico derecho ciudadano. Durante el imperio se calcula que hubo 300 panaderías estatales en Roma. 

No es difícil asumir la importancia y el poder que los responsables de la burocracia estatal estentaban en la sociedad romana. No en vano eran quienes se ocupaban de la regulación y control del trigo en la ciudad, supervisar, almacenar, distribuir y sobre todo controlar los precios.

Algunas conclusiones: Ronald Coase establece en 1937 que una empresa es una respuesta eficiente al problema de los costes de transacción. Eso es lo que los romanos nos enseñan con casi dos mil años de antelación. Expresado de otro modo diríamos que  la empresa asume bajo su órbita y de manera coordinada un conjunto de operaciones en la cadena de suministro, con el fin de reducir los costes de transacción. Domestica los costes que supondría una configuración agentes independientes que en el caso del comercio de grano en Roma arranca con el agricultor, sigue con el comprador, el transportista, el receptor, el almacenista y el distribuidor, culminando luego con el industrial que convierte el trigo en un producto consumible. La empresa transforma en salario lo que de otro modo serían márgenes de beneficio para cada uno de estos agentes en la cadena de suministro. El resultado sería un mercado imposible en el que los precios finales serían inasumibles en el mercado.

Fernando Weyler.

La innovación llega en contenedor. Introducción.

Las primeras noticias que tenemos de la rueda datan del año 3500 antes de Cristo. Se dice que la maleta que tenía sus antecedentes en el petate,  se inventó formalmente en la edad media y era utilizada por las clases más bajas en sus penosos viajes. Las clases pudientes  utilizaban arcones y baúles grandes. Hubo que esperar hasta 1970 para que un tal Bernard Sadow ideara las maletas con ruedas. De igual forma, el contenedor no fue una idea original de Mc Lean, quien sin duda se inspiró en el ánfora, invento logístico que los romanos utilizaban ya hace más de dos milenios. Es llamativo que estas aportaciones con antecedentes milenarios tardaran tanto en materializarse y en un lapso de apenas 15 años. 

Contenedor y maleta de ruedas fueron en su momento dos novedades que contribuyeron, cada uno a su nivel, a cambiar formas tradicionales de viajar o transportar mercancías a gran escala. Siempre está la discusión sobre si son innovaciones puras o simples mejoras sobre algo que ya existía. Estas novedades, ¿son realmente una revolución o simplemente una evolución? ¿Su resultado implica una mejora sin más o lleva aparejado un cambio radical que altera la naturaleza de una actividad, los procedimientos seguidos a lo largo de una cadena de valor,  o las formas de uso o consumo? El contenedor (shipping container), su casuistica, y sus consecuencias son un magnífico ejemplo para intentar dar respuesta a estas cuestiones. A ello dedicaremos una serie de  tres artículos bajo el título "La innovación llega en contenedor".