Coronavirus, ¿un cisne negro?.

Hace unos años escribí en este mismo blog un artículo relacionado con el concepto de escenarios y la metáfora de los cisnes negros. Los escenarios son desde el punto de vista de la estrategia de las organizaciones, situaciones predictivas en las que se puede llegar a encontrar una empresa. Su construcción según uno de los grandes gurús del management moderno, Luc de Brabandere, debe realizarse con la actitud de un filósofo dotado de una gran visión estratégica que se sienta tan a gusto en el terreno de los hojas de calculo como en el de los conceptos.

Es lógico que los escenarios se construyan sobre la base de grandes tendencias que se prevea que tengan un impacto en el devenir de las organizaciones. Pero también debe tomarse en consideración el hecho de que las tendencias, por muy claras que sean, están siempre impregnadas de incertidumbre.

Hay dos clases de incertidumbres:

• Tipo 1: Incertidumbres de las que sabemos qué no sabemos. Por ejemplo si nos preguntamos quién ganará la liga española podríamos elaborar quizá tres o cuatro escenarios, con un margen de error más o menos controlado. 
• Tipo 2: Las incertidumbres de las que no sabemos lo que no sabemos. La erupción del volcán Eyjafjallajökull en Islandia obligó a cancelar unos 100.000 vuelos y a dejar en tierra a 1.2 millones de pasajeros. Fue un acontecimiento de un enorme impacto para las compañías del sector aéreo cuyas pérdidas por esta causa se elevaron a 1.264 millones de euros. Las pérdidas del sector turístico se elevaron a 252 millones de euros.

¿Cuál es la actitud apropiada ante las incertidumbres? Si nos fijamos en las de tipo 1, sería muy torpe quedarnos con una sola opción en la cual el futuro se parecería mucho al presente. Conviene contemplar todos los escenarios posibles y a continuación preguntarnos qué ocurriría si....? Crearíamos hipótesis predictivas acompañadas de las estrategias correspondientes.

Ante las eventualidades del tipo 2 no cabe hacer predicciones. La única alternativa consiste en robustecer al máximo la organización. Hay varios ejemplo de cómo anticiparse al fenómeno del cisne negro. 

Para ilustrarlo valgan unos ejemplos: En el mundo de la  perfumería, una colonia puede ser excelente pero después de unas horas no huele igual de bien. Por tanto las empresas del ramo deben elaborar perfumes resistentes. Para ello, crean  entornos con climas extremos en términos de humedad, temperatura, etc. En definitiva someten al perfume a situaciones extremas para garantizar su permanencia en condiciones adecuadas.

Las compañías fabricantes de  aviones someten a sus aparatos a pruebas enormemente duras para comprobar su robustez, fiabilidad y seguridad frente a todo tipo de situaciones extremas.

Los famosos stress tests son escenarios predictivos de como reaccionaría una entidad financiera a tensiones económicas extremas. 

Por tanto, la única estrategia posible frente a incertidumbres de tipo 2 consiste en preparar a la organización para que sea capaz de sobrevivir a las situaciones más duras e inesperadas.

Un escenario es una memoria de un posible futuro. La memoria se enfoca al pasado normalmente, pero un buen manager es aquel que tiene memoria de futuro. Alguien que ante una situación inesperada experimenta una especie de déjà vu, porque en su momento fue capaz de construir un escenario en torno a ella. 

Qué aprendizaje nos deja el Coronavirus:

Según la mayoría de líderes de opinión en el ambito económico y financiero, las secuelas que dejará esta crisis (cisne negro), del Covid19 serán muy importantes. Incluso llegan a compararla con la recesión del 2008, aunque algunos de los más optimistas esperan que la recuperación llegue en torno al 2021. Las medidas anunciadas por los gobiernos nacionales y por la Comunidad Europea, han producido un efecto amortiguador que ha frenado posibles reacciones de pánico que habrían sido bastante más nocivas que la propia pandemia. Habrá que ver, sin embargo, si las cacareadas ayudas gubernamentales se dan realmente y si éstas son suficientes para reparar el desaguisado.

Además, hablamos de un pandemia y no todas las naciones están actuando de acuerdo a la experiencia que vivimos en China y Europa. Es de suponer que muchas de ellas, sin una visión del problema adecuada y/o sin recursos sociosanitarios, representarán lastres importantes de cara a esta ansiada recuperación. En este pelotón se encuentran naciones emergentes como  México, Chile, Argentina, Brasil, la India y otros países del sudeste asiático. No olvidamos Estados Unidos cuyo presidente parece decidido a hacer surf sobre un Tsunami.

Lo cierto es que fenómenos como el que analizamos deja muchas lecciones que aprender. Posiblemente desarrollemos una vacuna a corto plazo, sin embargo no es la primera vez que los virus se manifiestan de forma tan dramática. La mal llamada gripe española, también de origen chino, mató a 50 millones de personas una vez terminada la Primera Guerra Mundial. En España afectó a 8 millones de personas y causó 300.000 muertes. La epidemia de la risa de Tanganika, la gripe de Hong Kong, SIDA, Cólera, la Gripe A, la Gripe Aviaria, Zika, el Ébola y otras registradas durante el siglo XX y lo que va del XXI son toques de atención que invitan a pensar que estos cisnes negros ya no lo son tanto en la medida en que se manifiestan con cierta frecuencia en cualquier lugar del planeta. 

Los virus son nuestros compañeros de viaje desde el principio de los tiempos. Pero lo novedoso en el caso del Covid19, es que vivimos en un mundo  globalizado, en el que contamos con más avances en medicina, más recursos y equipamientos sanitarios, pero  la realidad es que el contagio es invisible y se extiende a todos los rincones del planeta con rapidez. Quizá ha llegado el momento de considerar las epidemias como escenarios que requieren del diseño de estrategias a nivel supranacional, gubernamental, organizacional y empresarial.

Estrategias que hagan énfasis en la prevención, pero que también contemplen protocolos coordinados y aprovisionamiento de recursos que permitan proteger con holgura a los sanitarios y a la población en general. Con todo, las incertidumbres seguirán presentes pero quizá no asistamos a este espectáculo de descoordinación, improvisación y de muerte que nos transmiten a diario los medios de comunicación.

Miguel Ángel Queiruga

Por casualidad y mientras repasaba este artículo antes de publicarlo, escuché en una emisora de radio una serie de entrevistas a distintos profesores de colegio que explicaban cómo estaban afrontando la pandemia  con sus alumnos en este periodo de cuarentena. El último de los entrevistados fue Miguel Ángel Queiruga. Se trata de un profesor de instituto, licenciado en Ciencias Físicas y Doctor en Enseñanza de la Física. Es uno de los profesores más galardonados de España por su técnicas innovadoras en educación; a la pregunta de si había pensado alguna vez en vivir una situación como la provocada por la Coronavirus, respondió más o menos lo siguiente: Soy licenciado en ciencias físicas, y me encanta la ciencia ficción, soy creativo y muy imaginativo y si,  he pensado que algo como esto podía ocurrir alguna vez. Todo un ejemplo de alguien que se siente a gusto rodeado de número y también de conceptos. Un claro ejemplo de hombre con memoria del futuro.

Por si alguien tiene alguna duda relativa a la teoría de escenarios y su utilidad, puede ser muy interesante ver esta intervención de Bill Gates en TED en 2015. No tiene desperdicio.

Los productos sustitutivos. Un fenómeno en crecimiento.

Un estudio recientemente publicado por Skype en España, pone de manifiesto que el 61% de las Pequeñas y Medianas Empresas han decidido reemplazar los viajes de negocios de sus directivos y empleados por fórmulas de comunicación en Internet. Impulsadas por la necesidad de ahorrar para hacer frente  a la crisis económica, estas empresas han encontrado en el correo electrónico, en la videoconferencia, o en plataformas tipo drive de Google, una vía para evitar los costes de avión, hoteles, rent a car o dietas que implican los tradicionales viajes de negocios.

Este fenómeno global demuestra que internet y más concretamente Skype se ha convertido en un importante competidor para toda una serie de productos y servicios tradicionales relacionados con los viajes de negocios. Estamos ante un buen ejemplo producto sustitutivo.

Tradicionalmente los departamentos de marketing de las empresas solo se preocupaban de dar seguimiento a quienes consideraban sus únicos competidores: Empresas que forman parte de su misma industria y que ofrecen sus mismos productos y servicios.

Hoy sabemos que, con independencia de su tamaño o importancia, los productos sutitutivos pueden suponer una amenaza para cualquier negocio y conviene que nuestra óptica de gestión supere eso que se ha dado en llamar miopía de marketing y analice y comprenda los entornos competitivos de una forma mucho más amplia y realista.

En 1979, el profesor de Harvard Michael Porter presenta su Análisis de las 5 Fuerzas competitivas. Porter propone una metodología de análisis de entorno inmediato que tiene una doble utilidad: la de determinar el atractivo de una industria y la de definir el nivel de amenaza que cada una de las fuerzas puedan representar para una empresa. En su análisis, Porter incluye como una de las fuerzas determinantes la de los productos sustitutivos. A pesar de los años transcurridos esta metodología de análisis conserva su plena vigencia y desde su aparición no hemos dejado de asistir a episodios llamativos de empresas de todos los sectores y dimensiones que han sufrido las consecuencias de este fenómeno.

Productos sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades con independencia de la industria de la que provienen. Es como  vemos un concepto muy fácil de entender. Sin embargo, en la práctica no siempre es fácil de detectar. El competidor tradicional es fácilmente identificable y ubicable. El competidor sustitutivo actúa de manera muy impredecible, incluso indetectable porque proviene de sectores ajenos en los que no siempre fijamos nuestra atención.

Una lección fundamental radica en el hecho de que las batallas competitivas se dirimen en el terreno de las necesidades y en la forma en que las satisfacemos. Los productos y los servicios solo tienen sentido en la medida en que satisfacen a alguien en algún sentido. Por esto, durante las últimas décadas, los product-managers de las empresas han dejado de gestionar sus carteras desde el prisma de la naturaleza de sus productos, para hacerlo desde el punto de vista del perfil de sus clientes y del órden de necesidad que satisfacen. 

Las necesidades también cubren su ciclo de vida y en su evolución influyen un sinnúmero de factores. Por otra parte,  cuando hablamos de necesidades no nos referimos siempre a un estado carencial consciente. Un avance tecnológico implica la aparición de nuevas necesidades y de nuevas formas de satisfacer las existentes.

Gareth LLoyd, Kodak, presenta la
 primera cámara digital. 1975

También ocurre que un avance tecnológico no es adecuadamente calibrado y se acaba incurriendo en errores estratégicos de graves consecuencias. Kodak y la imagen digital es un ejemplo muy claro. Kodak creó la primera cámara digital  en 1975 pero no vio las enormes posibilidades que tenía su invento. Todos conocemos las consecuencias. Kodak, el gran gigante de la fotografía, entró en concurso de acreedores devorada por un productos sustitutivo que ella misma había contribuido a crear. Seguramente su enfoque productivo le impidió tener una adecuada visión de mercado. La gente ya no quiere procesos químicos, ni laboratorios de una hora. Quiere disponer de imagenes, enviarlas, recibirlas, gestionarlas, manipularlas, intercambiarlas y organizarlas a su antojo. La idea de “aprieta el botón y nosotros hacemos el resto” se vio totalmente superada. El negocio de la fotografía de soporte químico dio paso al inmenso negocio de la imagen digital. 

Una segunda lección: No es suficiente con preocuparnos con las necesidades manifiestas de hoy. La tecnología o las dinámicas sociales generan tendencias que es necesario detectar a tiempo porque son los dos grandes motores de transformaciones que pueden provocar cambios más o menos dramáticos y más o menos repentinos en las formas de satisfacer necesidades. No es suficiente ver, es necesario prever, medir consecuencias, revisar paradigmas.

      

Un sistema de inteligencia de marketing moderno debe poner sus ojos de forma simultánea en los comportamientos de los mercados y en aquellas tendencias que puedan amenazar o proporcionar oportunidades a una empresa o negocio en el futuro. Además de dar carta de naturaleza estratégica al fenómeno de los productos sustitutivos, Porter aportó herramientas de gestión muy útiles para medir el nivel de amenaza que estos pueden suponer para los negocios actuales: Barreras de entrada, costes de sustitución, etc. Pero sin duda se desarrollarán otras nuevas en la medida en la que la sustituitividad no dejará de crecer en las próximas décadas. Tome su teléfono móvil y piense en la cantidad de necesidades viejas y nuevas que su terminal le permite cubrir, y en los productos y comportamientos de comunicación, información, utilización o compra que han quedado atrás.

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Do “Blue Ocean” opportunities really exist?... O solo hay océanos rojos?

¿Existe realmente esa diferencia entre océanos rojos y azules? ¿O en realidad son todos rojos? Esta interesante pregunta nos sirve para presentar de manera resumida y comentada un artículo publicado recientemente por Graham Robertson de Beloved Brands,  quien nos aporta una interesante visión al respecto. Podemos estar o no conformes con la tesis sostenida por el autor pero no se puede negar lo enriquecedor y útil de su lectura.  

A los managers les seduce la idea del océano azul, esa especie de territorio ideal que una empresa es capaz de detectar y conquistar obteniendo con ello una posición indiscutible en un mercado en el que la competencia es irrelevante. Suena muy bien desde luego. 

Graham Robertson, el autor pone de manifiesto que ha tenido la oportunidad de participar en algunas sesiones de brain storming cuyo objetivo es la identificación de océanos azules por parte de empresas ansiosas de salir de sus océanos rojos. Aun admitiendo que son una gran herramienta para la apertura de las mentes en los negocios,  que pueden ayudar a salir de la rutina en la que muchos se ven atrapados, y explorar otras alternativas distintas.

En Beloved Brands, siempre ponemos especial atención en poner por delante al consumidor para asegurarnos de que estamos satisfaciendo sus necesidades reales y de que no respaldamos ciegamente productos para los que no existe mercado alguno.  El segundo aspecto que nos preocupa tiene que ver con el posicionamiento estratégico. Queremos evitar  hacer cosas que alguien ya está haciendo. 

El asesinato y la Estrategia tienen una cosa en común: ambos comienzan con una oportunidad. Evidentemente, la búsqueda del ansiado océano azul es la búsqueda de oportunidades. Sin embargo, la realidad es que la mayoría de las marcas juegan en un espacio altamente competitivo donde cada ganancia obtenida se produce a expensas de otros, que también tratan de ganar. 

Netflix ha impactado notablemente en las cadenas de televisión y salas de cine, Uber lucha a brazo partido a través del mundo entero con las empresas de taxis y Amazon se emplea a fondo contra las marcas de venta directa. Esto significa que si bien es cierto que estas empresas nacen bajo el concepto de Blue Ocen, no lo es menos que, llegado el momento de competir, tienen que utilizar estrategias propias de Red Ocean.  Es lógico pensar que cuando tomamos un dolar de alguien, hemos de estar preparados para enfrentarnos a ese alguien que no quiere perderlo, y que luchará por recuperarlo.

Cómo ganar en un Red Ocean: 

Peterson se manifiesta partidario de una visión competitiva tradicional según la cual las  marcas disponen de tres opciones: Ser mejor, ser diferente, ser más barato.

La clave radica en encontrar una propuesta única de venta para la marca. No siempre la ventaja competitiva nace de diferencias racionales, siempre y cuando exista un espacio emocionalmente único que nos ofrezca una base estratégica sólida.

El gráfico nos muestra un escenario competitivo que parte de las necesidades del cliente, para luego trazar todos los beneficios que usted y sus competidores puede aportar en mejores condiciones, desde un punto de vista funcional, emocional o ambos a la vez. El gráfico ayuda a identificar en qué áreas debe actuar preferentemente la marca: Potenciar aquellas zonas de necesidad en las que usted es capaz de sintonizar mejor con las necesidades del cliente.  Evitar aquellas zonas en las que nuestro competidor es más fuerte y tambíen las zona en la que las empresas pelean por territorios que no significan nada para el cliente.  El  campo de batalla se encuentra en aquellas intersecciones en las que existen necesidades no satisfechas y frente a las cuales las empresa competidoras están más o menos en las mismas condiciones. Para ganar en esta situación, es necesario ser creativo y encontrar la manera de superar al competidor a través de diferencias reales o estableciendo alguna conexión emocional que incline la balanza a nuestro favor.

La guerra competitiva: 

Antes de poner en marcha una estrategia competitiva, es obvio que debemos preguntarnos dónde estamos.  De esta pregunta primaria nacen estas otras cuatro:

• ¿Cuál es la posición actual en el mercado? 
• ¿Cuál es la fuerza que la marca puede alcanzar?
• ¿Cómo conecta su marca con el consumidor?
• ¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta a la marca?

Este artículo se centra en la primera de las preguntas relacionado con la posición relativa de la marca en el mercado, lo que a su vez es un indicador de cuánta energía hemos de destinar al mercado en el futuro. Tenemos cuatro opciones.

Líder (defensiva): Una marca líder de la categoría o sub-categoría tiene que defender territorio atacando en sí o incluso contratacando a un competidor agresivo.

Retador (ofensivo): el ataque del Challenger busca explotar una debilidad en el líder y construir su propia fuerza.

Flanqueando: Atacando en un área abierta donde el líder no esté bien establecido.

Guerrilla (nicho): Actuar en áreas tan  pequeñas que a los líderes les resulte difícil responder. 

El líder utiliza estrategias defensivas:

El líder por tanto, debe seguir una estrategia defensiva pero no solo para defender simultáneamente  su share de mercado y su posicionamiento sólido en la mente de los consumidores.  Atacarse uno mismo es la mejor defensa. Identificar y cerrar fugas en servicio, experiencia o productos, en definitiva en todo aquello que configura nuestra oferta. Anticiparse introduciendo nuevos productos de calidad superior a la actual, innovar, en definitiva marcar el ritmo del partido. 

El lider no puede ser complaciente porque su destino sería desaparecer. Bloquea todos los movimientos de sus competidores, vigila sus movimientos y se prepara para la defensa contraatacando con mayor fuerza, demostrando el poder de la marca y aprovechándolo para mantener su poder posicional. 

Las marcas retadoras utilizan estrategias ofensivas: 

La mejor ofensiva consiste en encontrar las debilidades del líder pero hay que tomar en consideración el hecho de puede no ser suficiente. El retador debe prestar atención a sus reacciones, por lo que debe evitar entrar en enfrentamientos que drenen recursos y en los que a medio plazo es el retador quien tiene las de perder.  Es importante mantener la misma  participación después de la guerra. Atacar siempre en ámbitos estrechos en los que pueda  conseguir que sus recursos le permitan ganar posiciones que posteriormente pueda defender. Los ataques limitados son interesantes cuando el líder quiere llegar a todos los segmetos de mercado, lo que permite rebanar una parte de su negocio antes de que pueda defenderlo.  

Las estrategias flanker se dirigen a áreas por las que el líder no está dispuesto a luchar. Sin embargo, conviene asegurarse de que es el primero en atacar ese punto, y hacerlo con velocidad y utilizando el factor sorpresa antes de que  los líderes tomen conciencia de la nueva situación. Es fundamental el poder  defender lo que se ha  ganado. La estrategia puede consistir en la conquista de nuevos targets, estrategias de precio, canales de distribución, formatos diferentes, etc.

Hay que tomar en consideración que la estrategia de Flanqueado, implica un menor riesgo de respuesta del lider, sin embargo, el riesgo es más alto entre los consumidores que pueden no ser proclives al cambio propuesto.

La estrategia de Guerrilla se utiliza en zonas donde nadie pone atención. 

Consiste en escoger un segmento lo suficientemente pequeño como para que nadie se percate y puedas defenderlo. El éxito depende de la agresividad con que se haga y los recursos que se empleen ya que ambos aportarán la fuerza relativa necesaria que se necesita para tener éxito. Flexibilidad y agilidad son armas necesarias para aprovechar adecuadamente oportunidades de las que los demás no se percatan. Esa misma agilidad permitirá la salida sin sufrir grandes pérdidas si el consumidor le rechaza o si el líder reacciona. 

Reglas de éxito en las guerras de Marketing:

Velocidad en el ataque: Sorpresa, velocidad sostenida en el mercado son  ventajas competitivas.

Ser organizado y eficiente en la gestión: Para operar a mayor velocidad, es necesario que la sorpresa de ataque funcionan sin defecto.

Centrarse todos sus recursos: Aparentar ser  más grande y más fuerte de lo que se es realmente.  Concéntrarse en el objetivo más al alcance y actuar con rapidez. Nunca luchar en dos guerras a la vez.

Utilice primeras victorias para mantener el impulso de ir y ganar poder posicional rápidamente le hará más fácil defenderse de los contrataques.

Cuestiones de ejecución. Avanzar rápidamente supone creatividad en su enfoque y calidad en la ejecución.

Esperar lo inesperado: Pensar en escenarios de reacciones de los consumidores, canales, competidores y planificar respuestas. 

In a red ocean world, you need to efficiently own your territory and ruthlessly beat your competitors. http://beloved-brands.com/

Alimentos Saludables: Obligación y demanda

Javier Rodríguez. Alimarket.

Acceso al estudio completo sobre alimentación saludable

La salud o estilo de vida saludable se ha convertido en el epicentro del comportamiento en el mundo desarrollado. La tendencia y los estudios que llegan de las nuevas generaciones así lo atestiguan. En grandes rasgos, los nuevos consumidores se inclinan más por invertir en deporte y naturaleza que en alcohol y el tabaco. Incluso en la cuna de la tecnología, Silicon Valley, se advierte que el boom de los nuevos desarrollos aplicados a smartphones y dispositivos móviles vendrá de la mano de la salud. El futuro (casi presente) "homo tecnologicus" sabrá sus pulsaciones en cada momento, su cantidad de azúcar en sangre y, por supuesto, las calorías ingeridas y consumidas. Y si la tecnología mecánica ya circula por este camino, el I+D+i de la industria alimentaria también. Hasta la meta, marcada por la nutrigemónica o alimentación que conjuga nutrición y genética para el diseño de comidas específicas para cada perfil, los fabricantes apuestan de momento por reformular sus productos hacia composiciones más saludables. El objetivo es lograr productos con los mismos sabores y texturas de siempre, pero nutricionalmente más sanos. En este reto, la innovación y la inversión son claves, si bien el retorno del desembolso, si se da con la tecla, también parece muy probable.

Según un estudio elaborado por la consultora "El Departamento de los Investegas", uno de cada dos consumidores estaría dispuesto a pagar más por una marca que le ofreciera mayores garantías en seguridad alimentaria y el motivo prioritario para ese mayor "pago" sería, además, el que esta enseña le proporcionara ingredientes naturales. La información de los trabajos efectuados por Nielsen apunta en la misma dirección: los españoles se toman en serio su salud y su nutrición. Según su estudio "Salud y Bienestar", la mayoría de los consumidores de nuestro país aumentarán en los próximos meses su consumo de fruta y verdura y el 80% los de pescado y marisco, a la par que entre el 50 y 60% estarían dispuestos a disminuir la compra de alimentos ligados al aumento de peso y perjudiciales para la salud. Incluso la mitad de los encuestados están dispuestos a renunciar al sabor cuando hay atributos saludables de por medio. Además, el comprador se muestra receptivo a pagar más por estos productos, lo que hace de lo saludable un nicho atractivo para fabricantes y distribuidores.

En este último apartado, las principales cadenas de distribución lo tienen claro y profundizan año tras año hacia ofertas que ponen el acento en atributos relacionados con lo saludable. Por otro lado, la administración, además de las continuas campañas de promoción y divulgación de la dieta mediterránea y de los hábitos saludables, se ha volcado en el nuevo reglamento europeo de información alimentaria facilitada al consumidor, o, en la práctica, el etiquetado de los productos de alimentación y bebidas. Vigente desde el pasado 13 de diciembre y debido a los numerosos cambios que introduce, está suponiendo todo un reto para la industria. Y si la administración ha marcado el ritmo y el futuro de la industria de alimentación y bebidas con este ambicioso Reglamento, la industria no ha tardado en recoger el guante. De hecho, ya estaba aplicando alguna de las medidas aprobadas, consciente de su responsabilidad ante los consumidores. Alimarket ha elaborada un profundo estudio sobre este tema -puede acceder a través de este mismo enlace-, en el que se desgranan las medidas adoptadas por las cadenas de distribución, las nuevas normas de etiquetado impuestas por la administración y las actuaciones de la industria de alimentación y bebidas hacia unos productos más saludables.

Lo "saludable" representa el 33,5% de las ventas

En este capítulo de variedades "saludables" -sin incluir alimentos ecológicos y sin alérgenos, que se tratan en capítulos específicos dentro del mismo especial- la consultora Iri ha incluido unas 35 categorías, desglosadas en varios gráficos, que suman unas ventas totales de 8.589 M€, un 2,3% menos que el ejercicio anterior. De este volumen de negocio, los saludables aportaron 2.881 M, con un descenso del 2,2% respecto al año 2013. Es decir, tanto en 2013 como en 2014 lo "saludable" representó el 33,5% de las ventas totales de estas 35 categorías en hipermercados y supermercados. En cualquier caso, pese a este estancamiento, los estudios de las diferentes consultoras, como ya hemos mencionado, apuntan a que la recuperación económica traerá también el repunte del vector salud como motor de la industria alimentaria, ya sea con lanzamientos o con nuevas reformulaciones que mejoren los perfiles nutricionales de productos ya existentes.

En lo que respecta al mercado de productos para las dos principales intolerancias alimentarias, al gluten y a la lactosa, continúa en pleno desarrollo y avanzando a pasos agigantados, bajo los esfuerzos comunes de administración, fabricantes y distribución. El caballo de batalla para estos colectivos continuará siendo, no obstante, el precio, debido al incremento que suponen estos productos respecto a los de una dieta “común”. En este sentido, los avances caminan más despacio, si bien la distribución alimentaria moderna prosigue la apertura de sus lineales a estos alimentos y bebidas, lo que en la práctica se traduce en muchos casos en un ahorro respecto a las tiendas especializadas. Alimarket desgrana en este capítulo especial -pulse el siguiente enlace- los principales lanzamientos de productos sin alérgenos y la evolución de las ventas de estos productos.

Además, dentro del análisis de alimentación saludable, también tiene un capítulo destacable el mercado de la alimentación ecológica, a la que todavía queda mucho camino por recorrer en España. En una sociedad cada vez más preocupada por la salud, es precisamente este vector el que más está incidiendo en el desarrollo de este mercado. Así se desprende de uno de los últimos estudios del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (Magrama), en colaboración con la empresa de investigación GFK, que profundiza sobre la tipología y perfil sociodemográfico del consumidor de alimentos ecológicos en España en 2014. Así, la salud es, con mucha diferencia, el principal motivo al que aluden los consumidores a la hora de decantarse por variedades ecológicas en los alimentos, frente a un porcentaje menor que lo hace por el sabor, la calidad o el respeto al medio ambiente. Sin embargo, las razones por las que el consumo no se estandariza se mantienen inalterables desde hace años: el precio elevado y la baja disponibilidad. En este sentido, el mercado parece que ha evolucionado poco, especialmente en nuestro país, por lo que el potencial y la tarea a desarrollar son todavía amplios. Aunque no hay datos oficiales del valor de este sector en 2013 y 2014, las fuentes consultadas apuntan a crecimientos contenidos del 2-3%, lo que cifraría el mercado español de alimentos y bebidas ecológicas en unos 1.100 M€, estimación a la que habría que sumar las importaciones destinadas a consumo directo (unos 150 M€). También analizamos los principales lanzamientos de alimentos eco y profundizamos en un nicho que todavía es poco explotado por la distribución alimentaria moderna. Puede acceder a este estudio a tavés de este enlace.

Samsung apuesta por el Internet de las Cosas en IFA 2015

Alimarket Electro

Samsung Electronics ha desvelado cómo el Internet de las Cosas se está transformando, pasando de la teoría a la realidad. En rueda de prensa en Berlín, con motivo de la celebración de IFA 2015, la surcoreana ha mostrado una nueva gama de dispositivos conectados y servicios IoT. Las últimas aportaciones de Samsung al creciente ecosistema IoT se basan en la filosofía de la compañía: apertura y colaboración entre las empresas con un marcado enfoque humano.

"Para Samsung, la edición de IFA 2015 gira en torno a IoT. Estamos seguros de que el Internet de las Cosas va a revolucionar el mundo de la electrónica de consumo y esta es nuestra oportunidad para que los consumidores puedan conocer lo lejos que hemos llegado en tan sólo un año", señaló W.P. Hong, director de Marketing de Samsung Electronics. "Cada año Samsung vende más de 300 M de productos a los consumidores europeos. Hoy en día, nuestros productos son utilizados, en casa y cada vez más en el trabajo, por 85 M de europeos. Ninguna organización está en mejores condiciones para garantizar que la última revolución industrial no está impulsada por la tecnología, sino por las expectativas de las personas. Creemos en un IoT que esté 'en sintonía con la vida’, un IoT para todos los usuarios".

Samsung SmartThings Hub, con 'Smart Home Monitor

Samsung SmartThings ha lanzado una nueva línea de dispositivos IoT más potente y fácil de usar. Alex Hawkinson, fundador y CEO de SmartThings, ha señalado que para que el IoT tenga éxito, los dispositivos deben ser extremadamente fáciles de usar, además de ofrecer a los consumidores la posibilidad de personalizar y acceder sin problemas a las herramientas que les transmitan tranquilidad cuando están lejos de casa. El nuevo Samsung SmartThings Hub, los sensores y las aplicaciones móviles actualizadas se lanzan hoy en Estados Unidos, la próxima semana en Reino Unido y llegarán a Europa en 2016.

El nuevo Samsung SmartThings Hub tiene un procesador más potente que permite la monitorización de vídeo e incluye una copia de seguridad de batería que dura hasta 10 horas en caso de un corte de energía. Manteniendo el equilibrio entre privacidad y seguridad, la capacidad de monitoreo de video permite a las personas acceder a un livestream en cualquier momento, aunque únicamente graba video cuando ocurre un acontecimiento inesperado, como cuando se detecta movimiento.

Además, SmartThings está introduciendo una nueva solución llamada "Smart Home monitor", que ofrece un acceso y control unificado contra la intrusión, el humo, el fuego, fugas e inundaciones, así como otros problemas comunes del hogar mediante el envío de notificaciones en tiempo real y clips de vídeo de múltiples cámaras a través de la aplicación SmartThings.

Bienestar personalizado con Samsung SleepSense

Dormir bien es uno de los factores más importantes para mantener una vida saludable, y Samsung SleepSense ayuda a los consumidores a entender y gestionar mejor su sueño. El sensor es un disco plano y simplemente colocándolo bajo el colchón de nuestra cama detecta los movimientos realizados durante las horas de sueño monitorizando el ritmo cardíaco y la frecuencia respiratoria del usuario.

El SleepSense es un dispositivo conectado que ayuda a crear un mejor ambiente para conciliar el sueño. Se conecta tanto a dispositivos de Samsung como a los otros dispositivos IoT. Por ejemplo, cuando el usuario se queda dormido, la aplicación apagará automáticamente el televisor y ajustará la calefacción o el aire acondicionado para garantizar el ambiente perfecto para dormir.

Tomando como referencia los resultados e informes diarios de SleepSense, que se pueden visualizar en el smartphone del usuario, la aplicación proporciona asesoramiento y recomendaciones, teniendo en cuenta el metabolismo de cada individuo, gracias a la colaboración con el Christos Mantzoros de Harvard Medical School. Así, SleepSense ofrece una precisión de hasta un 97% en el confort de tu propia casa.

Ampliando el ecosistema UHD con contenidos clave y nuevas alianzas

Samsung se ha comprometido con la ampliación del ecosistema UHD y por eso ha anunciado alianzas con empresas como Netflix, Amazon, Wuaki, Chili, Strefa VoD, Videoland, Videoload, TVN y Viaplay, así como con socios de difusión regional en toda Europa, incluyendo Canal Plus y HD +, fundamentales para la creación y entrega de contenidos UHD a nivel global. Al asociarse con los líderes mundiales en el espacio UHD, Samsung trae la emisión UHD comercial al mercado de tal forma que los usuarios puedan disfrutar de sus espectáculos y programas favoritos en la calidad de imagen premium que deseen.

Samsung también se ha asociado con Gamefly para lanzar Gamefly Streaming, un servicio de suscripción online que acerca los principales y videojuegos más populares de todo el mundo a los hogares sin necesidad de utilizar cables o discos físicos. Gamefly ofrece por streamings videojuegos como Batman: Arkham Origins, Lego Batman 3, Cuadrícula 2 o HITMAN Absolution; todos ellos disponibles directamente en los televisores Samsung Smart TV.

Mejorando la experiencia de visualización

El principal compromiso de Samsung es proporcionar a los usuarios televisores que incorporen lo último en cuanto a la experiencia visual. Las televisiones SUHD de Samsung son capaces de mostrar imágenes de alto rango dinámico (HDR), que muestran un mayor contraste y colores más brillantes, así como sombras más definidas y con más detalle. Gracias a todo ello, la imagen que ofrecen es más viva y auténtica que nunca.

Los propietarios de televisores Samsung pueden estar contentos al saber que sus dispositivos son los primeros del mercado en incorporar la nueva especificación HDMI 2.0, que permite la transmisión de metadatos HDR a través de fuentes externas de HDR compatibles. La actualización de software ofrece a los propietarios de televisores SUHD la mejor y más realista calidad que se puede ofrecer a día de hoy.

Además, los usuarios pueden disfrutar de esta excelente calidad de imagen en la gama de televisores curvos, que proporcionan una experiencia real a la par que proporcionan un diseño elegante. Los clientes pueden elegir entre 12 modelos de televisores SUHD (todos ellos curvos menos uno), cuyo tamaño va desde las 48 a las 105 pulgadas.

Samsung AddWash: Una lavadora inteligente y conectada

Samsung WW8500 AddWash es la primera lavadora del mundo que permite a los usuarios añadir nuevas prendas de ropa sucia en cualquier momento del ciclo de lavado, gracias a su innovador diseño ‘Add Door’. Simplemente pulsando el botón de Pausa se detiene el tambor, lo que permite añadir cualquier prenda de ropa sucia: tanto la equipación de fútbol que nuestro hijo necesita para el partido de mañana, como una sudadera o incluso unos vaqueros que se nos haya olvidado meter a la lavadora en un primer momento. Además, proporciona un sistema mejorado y más delicado específico para las prendas de lavado a mano, que ahora se pueden añadir justo en el inicio del ciclo de aclarado.

Además, Samsung WW8500 AddWash incorpora diversas funciones inteligentes, que funcionan tanto con smartphones Android u otros sistemas operativos. Esto no sólo facilita monitorizar el progreso del programa de lavado, sino que también ofrece la opción de avisar a los usuarios en su propio teléfono justo antes de empezar una nueva fase del ciclo de lavado. Además, su ciclo SuperSpeed, que permite lavar una carga normal en menos de una hora, ayuda a que los usuarios puedan obtener más rápidos y mejores resultados de lavandería. El ciclo SuperSpeed está basado en la tecnología SpeedSpray, que inyecta agua a alta presión permitiendo acortar significativamente la fase de aclarado.

La tecnología EcoBubble premezcla el detergente con aire y agua, y posteriormente rellena todo el tambor con burbujas que penetran en las fibras 40 veces más rápido que una combinación normal de agua y detergente. EcoBubble ofrece excelentes resultados para el lavado de prendas delicadas incluso en agua fría, al mismo tiempo que proporciona un ahorro de energía.

Colaboraciones con BMW y Volkswagen

Samsung ve en la automoción un sector estratégico, por ello está trabajando de la mano de los principales fabricantes de automóviles para desarrollar proyectos innovadores. Samsung SmartThings estará integrado muy pronto en los modelos de BMW permitiendo a los usuarios comprobar el estado técnico de su BMW e incluso bloquear y desbloquear el coche de forma remota.

Samsung también ha anunciado detalles de su colaboración con Volkswagen, que ofrecerá a los conductores una excelente experiencia de conexión a través del Car Mode para Galaxy, una aplicación que añade valor a la experiencia de conducción impulsada por MirrorLinkTM, un estándar líder en la industria para la conectividad. El sistema Car Mode para Galaxy, controlado tanto de manera táctil como por voz a través del sistema S-Voice, permite realizar y coger llamadas de una manera fácil y segura, escuchar listas de reproducción favoritas, ver indicaciones sobre cómo llegar al destino deseado e incluso escuchar los mensajes de texto entrantes en voz alta.

La colaboración con Volkswagen también integra la App Volkswagen para wearables, que se lanzará en Europa el próximo mes. Esta aplicación se conecta a través del nuevo Samsung Gear S2 con una gama de vehículos de Volkswagen, permitiendo un control e interacción del vehículo desde la propia muñeca del usuario. La app ofrece la posibilidad de localizar el lugar en el que el usuario aparcó su coche, encender el aire acondicionado antes de acceder al vehículo en los días más calurosos o incluso controlar el nivel de batería, en el caso de los modelos de coches eléctricos de Volkswagen. Samsung y Volkswagen han estrechado el vínculo estratégico entre automóviles y wearables.

Cómo vender más en tiempos de recuperación

Todos recordamos aquella frase cargada de sabiduría que utilizaba Napoleón con sus ayudantes a la hora de vestirse: "Despacio que tengo prisa". En muy pocas palabras Napoleón definió a su manera  un ideal de calidad en la gestión. Las prisas son malas consejeras porque inducen a cometer errores, obligan a repetir tareas e incrementan los costes. 

La reactivación de la economía, lleva a muchas empresas a querer compensar lo más rápidamente posible los resultados penosos acumulados a lo largo de años de crisis. Las prisas pueden llevar a cometer errores de bulto importantes. Aportamos algunos consejos dirigidos responsables comerciales que esperamos les sean útiles.

1) Evalúe adecuadamente su mercado en relación a sus productos y racionalice sus esfuerzos:  

Una estrategia comercial de libro consiste en ser conscientes del potencial  de los segmentos de mercado a los que queremos dirigirnos. La realidad demuestra que son muy pocas las empresas capaces de dimensionar correctamente a sus clientes.

Ni todos los segmentos de mercado tienen el mismo atractivo, ni todos los productos de nuestra cartera aportan los mismos resultados. Con demasiada frecuencia las empresas se obcecan con el objetivo de crecimiento en volumen olvidando la rentabilidad. Por tanto la estrategia comercial consistirá en una análisis productos rentables/segmentos de mayor potencial. Esto ayudará a la empresa a concentrar sus esfuerzos de manera mucho más eficaz y racional.

Los nuevos productos son la garantía de supervivencia de la empresa en el largo plazo por lo que conviene dar un seguimiento muy directo a su comportamiento de ventas. A la hora de trabajar en las previsiones de venta conviene ponderar claramente cual es el peso específico  mínimo deseable de los nuevos productos en el total de las ventas. Como criterio se considera nuevos productos a aquellos lanzados en los últimos tres años. Hay empresas que establecen esa consideración en 5 años. 

2) Optimice la estructura comercial:

Llegar a una configuración adecuada de una organización de ventas es una labor que no se acaba nunca. El comportamiento dinámico de los mercados, obliga a una constante vigilancia sobre los cambios que se registran para responder organizativamente a los mismos.

Definición de la organización comercial

Los criterios a seguir son variados pero el fundamental vuelve a ser el de la adaptación al entorno por lo que valen las mismas consideraciones que hicimos en el epígrafe anterior. Un buen análisis de entorno comercial es imprescindible. En segundo lugar hemos de tomar en consideración los comportamientos de compra de los clientes: Clientes VIP con un peso específico en nuestras ventas puede ser una categoría a considerar, clientes potenciales, clientes decadentes con posibilidades de recuperación, clientes o de baja rentabilidad, nuevos clientes, clientes perdidos pero recuperables, etc. En definitiva se trata de segmentar nuestra cartera de clientes  en grupos que merezcan una gestión homóloga. Captación de nuevos clientes, recuperación de clientes perdidos, incrementar la rentabilidad del mix de ventas por cliente, incrementar el volumen de ventas, etc. 

Esta fórmula es compatible con los criterios tradicionales de organización comercial por zonas, canales de distribución o categoría de productos. La cuestión es si cuento con los vendedores especializados necesarios, si debo contratarlos o puedo tomarlos del equipo actual y entrenarles adecuadamente.

La optimización  de la función comercial tiene que ver también con las funciones no estrictamente comerciales que desarrolla el vendedor. En este sentido muchas empresas han tomado la decisión de liberar a sus vendedores de funciones administrativas o de cobros.  Todo ello combinado con una buena formación en el manejo de la agenda concebida por objetivos y del uso de tecnologías de la gestión y la comunicación, contribuyen a mejorar la productividad del vendedor.

Los sistemas de comunicacion permiten que determinados grupos de pequeños o medianos clientes que pueden ser atendidos a través de una sistemática basada en pedidos telefónicos o por correo electrónico sin que sea necesario el concurso del vendedor. Incluso la concertación de citas con nuevos clientes es una función asumida desde la empresa por instancias creadas al efecto o incluso externalizada.

 La matriz de Ansof es una herramienta excelente para definir
estrategias de ventas adecuadas

3) Pongamos orden en la política comercial:

Ser consecuentes con la política comercial en tiempos de crisis es especialmente difícil ya que la necesidad de vender nos llevan a tomar decisiones que tienen difícil marcha atrás. Un pilar esencial de la política comercial es el precio de venta. Por principio siempre se cuenta con un precio de tarifa que es común para todo el mundo. El factor discriminatorio viene por el volumen de compras realizado por el cliente. Obviamente los grandes clientes obtienen mejores precios netos que los más pequeños. 

Descuentos por volumen, pronto pago, promociones de precio, rappeles por objetivos, y otras figuras, atentan en exceso contra la rentabilidad del negocio cuando se aplican violando los escalados que la propia política comercial establece. Así muchos clientes acceden a condiciones que nos les corresponden en función de sus compras reales y el incremento en ventas obtenido por esta vía, oculta una pérdida notable de rentabilidad llegándose incluso vender a pérdidas.

Poner orden en ello no resulta fácil, máxime cuando se ha acostumbrado al mercado a determinados niveles de precios. Pero resulta fundamental devolver a la política comercial la condición de referente esencial para el vendedor. 

4) Haga una selección acertada de los canales de distribución:

La distribución ha dejado de ser en muchos sectores una decisión de políticas de marekting para convertirse en una decisión de importancia estratégica. La forma en la que las empresas diseñan sus distribución debe responder a la configuración del mercado. ¿Que cobertura es la óptima?, ¿Cual es nivel de concentración de ventas en clientes clave?, ¿con qué estructura contamos y con cuál deberíamos contar? ¿Conviene una distribución directa o podemos externalizarla en su totalidad o en parte?. En los sectores de la alimentación, ferretería y bricolaje, se ha producido una verdadera revolución que ha obligado a las empresas a cambiar sus estructuras no solo comerciales y logísticas, sino también las funciones productivas y de administración: Aparece la figura de Key account, se conserva la gestión de grandes clientes, se prescinde de las estructuras puerta a puerta y se externalizan la logística y la distribución en pequeños clientes. 

El mundo de la moda tiende cada vez más al control de estructuras de distribución y ventas propias o franquiciadas. En el del automóvil aparecen los concesionarios multimarca o especializados. La venta online va ganando importancia en el mix de distribución de las empresas. 

Si hablamos de empresas BtoB, las decisiones pueden ser más o menos complejas, dependiendo del sector. Si bien las preguntas de partida son parecidas, es necesario formular otras tales como, qué carga de servicios implica. En caso de externalización: Qué estructura tiene el posible distribuidor, cuál es su cobertura, cómo está organizado, (zonas, tipología de clientes, categoría de producto), cuál es su reputación, experiencia, o trayectoria, etc.  

5) Use racionalmente las promociones de venta y los incentivos:

Nos referimos a dos herramientas cuyo uso debe ser muy prudente. Promociones de venta e incentivos comparten el objetivo de mejorar los resultados de venta pero su uso lleva aparejado ciertos peligros. Los expertos consideran que ambas figuras son "artificios" cuyos efectos a largo plazo pueden ser nocivos. El primero tiene que ver con la imagen del producto a ojos del cliente. La presión sobre el precio o el acicate para la venta en forma de regalos, sorteos, acciones todas ellas de carácter temporal generan una pérdida de valor percibido a ojos del cliente afectando negativamente al posicionamiento y de paso a la rentabilidad del producto.

Por su parte los incentivos pueden conducir a posiciones acomodaticias del vendedor en su actividad, siendo ésta mayor cuando existe un incentivo que cuando no  lo hay. Además puede acarrear otras consecuencias no deseables, como son los agravios comparativos con el resto del personal, se pueden forzar acuerdos inadecuados con el cliente que pueden traer consecuencias serias.

Compartimos la idea de que ambos son herramientas de marketing que la empresa utiliza a su conveniencia, siempre con objetivos muy concretos y con una vigencia limitada. Es evidente que en entornos altamente competidos y maduros es necesario recurrir este tipo de acciones pero sin convertilas en rutina.  

Fernando Weyler

¿Por qué los conductores de camión podrían ser las primeras víctimas del robot aplicado a la conducción?

Muchos temores asaltan millones de estadounidenses que viven de la economía del camión.

Los datos son contundentes: En USA hay 3,5 millones de conductores de camiones a los que se suman 5,2 millones de personas que viven indirectamente del sector, y un número adicional de millones de personas que dependen de los camiones para ganarse la vida: personas que trabajan en las paradas de camiones y estaciones de servicio.

 La preocupación es lógica ya que se espera que esta industria genere muchos menos empleos en el futuro. Las razones ya están aquí: Los camiones autoconducidos ya son una realidad.

El pasado mayo, Daimler presentó  el "Inspiration Truck", el primer camión auto-conducido de 18 ruedas con licencia para ser probado en la carretera. Otros fabricantes están trabajando en productos similares, en particular de Volvo. El ahorro que esta innovación supone para las compañías de transporte son evidentes. Un camionero norteamericano gana un promedio anual de 40.000 dólares, lo que les facilitará la amortización de estos automátas de la carretera. Y no solo eso, viajes que en estos momentos arrojan pérdidas por ir prácticamente vaciós, podrán ser rentables. 

El panorama no deja de alarmar a muchos. Pueblos enteros concebidos en torno al sector del transporte por carretera pueden desaparecer como ya ocurrió cuando se construyeron las autopistas interestatales. Según voceros del sector el impacto social puede ser importante ya que los sueldos de los camionero son los más altos de los abonados en USA a personas que no han pasado por la Universidad.

¿Argumentos a favor del camión robot? Los conductores humanos son falibles: Durante el año 2012 unos 330.000 camiones estuvieron involucrados en acceidentes de tráfico, el 90% de los cuales fueron causados por los propios camioneros. La automatización podría producir muchos menos muertos y heridos, reduciendo los costos de seguro y los riesgos de responsabilidad civil para las empresas de transporte por carretera. Además, el coste del camión autoconducido es de unos 200.000 dólares, y puede recorrer entre 100 y 200.000 mil millas año. 

Por supuesto, el cambio al camión robotizado no va a ser ni inmediato ni repentino. Las pruebas de Daimler acaban de empezar, y en una primera fase es problable que se requiera de la presencia de un conductorr que garantice que todo vaya bien. Por otra parte quedan por resolver un montón de cuestiones legales y técnicas pero nadie se hace ilusiones respecto al hecho de que los camiones robotizados circularán con total normalidad  por las carreteras americanas dentro de unos 10 años aproximadamente.

Traducción de Fernando Weyler. http://www.fastcoexist.com