Mostrando entradas con la etiqueta Editoriales. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta Editoriales. Mostrar todas las entradas

miércoles, 27 de mayo de 2015

Competir hoy: Productos sustitutivos y share of wallet.


Fernando Weyler Sarmiento.


Competir hoy    
Un estudio recientemente publicado por Skype en España, pone de manifiesto que el 61% de las Pequeñas y Medianas Empresas españolas han sustituido  los viajes de negocios de sus directivos y empleados por nuevas fórmulas de comunicación a través de Internet. Las empresas han encontrado en el correo electrónico, en la videoconferencia, o en plataformas compartidas en la nube, una fórmula eficaz para evitar los gravosos costes de avión, hoteles, rent a car o dietas que acarrean los tradicionales viajes de negocios.



Este fenómeno globalizado demuestra que internet y más concretamente Skype  es un serio competidor no solo para las operadoras telefónicas, sino también para productos y servicios tradicionales relacionados con los desplazamientos de trabajo. Estamos ante un buen ejemplo de producto sustitutivo.

La miopía de marketing:


La teoría de marketing tradicional toca este fenómeno de una manera muy tangencial. Normalmente se ha entendido que la competencia sólo existe entre productos y servicios de la misma naturaleza. Los product managers de las empresas se atiborraban de datos relacionados con el comportamientos de sus productos en sus mercados, sin prestar atención al impacto que podrían generar en su negocio, productos o servicios procedentes de otros sectores. Es Porter quien en sus 5 Fuerzas, da a este fenómeno la importancia estratégica que realmente tiene y deja bien sentado el principio de que las guerras competitivas no se dirimen en el terreno de los productos, de la producción, ni siquiera de las las ventas, sino en el de las necesidades.

Hoy sabemos que, con independencia de su tamaño o importancia, los productos sutitutivos pueden impactar en la marcha de cualquier negocio y conviene que nuestra óptica de gestión supere eso que se ha dado en llamar miopía de marketing y analice y comprenda los entornos competitivos desde una óptica mucho más amplia y realista. 
competencia perfecta.jpg
La competencia desde un enfoque de producto
El concepto de producto sustitutivo no es nuevo por tanto. Cualquiera  recuerda la teoría del comportamiento de la demanda en función del precio, y los ejemplos paradigmáticos de la mantequilla y la margarina. Lo que si es cierto es que en un mundo cada vez más tecnológico, las amenazas, y también las oportunidades, de la sustituitividad no hacen más que incrementarse. 

Si el competidor directo es identificable e incluso predecible, el competidor sustitutivo actúa de manera más ladina ya que casi siempre proviene de sectores a los responsables de marketing no suelen prestar atención. 

También puede ocurrir que una tendencia o innovación perfectamente identificable, puede chocar de frente con las ideas preconcebidas de los gestores empresariales. Kodak inventó la imagen digital, pero sus gestores la despreciaron, porque no concebían que el gran negocio de la fotografía tal como la gran compañía lo había concebido y creado, podría venirse abajo. "Usted haga click y nosotros hacemos el resto" decían desde los años de Eastman. Hoy el consumidor hace click y hace el resto: retoca, comparte, envía, clasifica, aplica... La imagen instantánea, manipulable y casi gratuita pasó como una apisonadora por encima de la fotografía tradicional de soporte químico y papel porque responde mucho más eficazmente a lo que desea el cliente.
Steven Stasson, ingeniero de Eastman Kodak Company.
Creador de la primera cámara digital de la historia
El producto no es nada si no satisface a alguien:


Los productos y los servicios solo tienen sentido en la medida en que satisfacen necesidades. Son, por tanto satisfactores de necesidades. Pero por más evidente que nos parezca, no es lo mismo comprender e incluso compartir una idea, que asumirla y actuar en función de ella. 

Resulta particularmente útil hablar de cúales han sido a lo largo del tiempo las preocupaciones competitivas en las empresas. Hablamos de 4 enfoques básicos. Enfoque al producto y sus características, enfoque a los procesos productivos, orientación a la venta, y por último al marketing. Ninguna de estas preocupaciones han supuesto la superación de la anterior. Por el contrario se ha ido produciendo un efecto acumulativo que ha hecho que los procesos competitivo sean cada vez más complejos implicando a toda la organización y no solo a sus departamentos comerciales o de marketing. 


Comprender que lo que en realidad da sentido a un producto o un servicio es la necesidad que satisfacen, nos llevará a comprender más fácilmente que una misma necesidad puede ser satisfecha desde industrias diferentes. Por ello no debe extrañar que la revolución en el mundo de los contenidos culturales no provenga de las editoriales o las productoras, o esta revolución que vivimos en este momento en el mundo del reloj de pulsera no lo debamos a las marcas relojeras suizas o japonesas.

Smart un automóvil que
compite con las motos
Volviendo al ejemplo de Skype, la necesidad del cliente no consiste en viajar o en hospedarse en hoteles o alquilar coches. Lo que el cliente quiere es  mantener una comunicación fluida con sus proveedores, sus clientes, sus sucursales, etc. Ya no es necesario viajar o al menos no lo es en la misma medida que antes porque Skype permite hablar cara a cara con varios interlocutores ubicados en lugares muy distantes entre sí, mientras intercambian información digitalizada. Todo ello a un coste muy inferior.

Obviamente, las consecuencias que  Skype genera en el sector de los viajes de negocios, no son del mismo nivel que las que la imagen digital produjeron en Kodak. ¿Qué factores debemos tomar en consideración? Porter habla de costes de sustitución, precios, los beneficios que aporta y los rendimientos que genera.  Si el sustitutivo es más caro, o  de menor calidad, su funcionalidad no se compara con el producto de la industria, y los costes de cambio del consumidor son altos, entonces el nivel de amenaza es bajo.... y viceversa. 

Share of wallet:

Una experiencia personal: Hace algunos años trabajé en el sector turístico y en el cumplimiento de mis funciones comerciales visitaba a directores de agencias receptivas. Como en cualquier actividad coincidíamos haciendo antesala con colegas de otras empresas que ofrecían sus servicios de ocio, espectáculos, gastronómicos, etc. Recuerdo que en una ocasión un colega representante de una cena espectáculo muy conocida quiso hacer buenas migas con el resto de comerciales y soltó aquello de que "tu y yo no competimos porque tu representas a un parque temático y yo a un espectáculo nocturno con cena incluida". 



Conceptualmente podía tener razón ya que hablamos de dos negocios diferentes. Sin embargo la realidad era que ambos competíamos por el mismo cliente, un turista con presupuesto limitado que probablemente no pueda darse el gusto de disfrutar de más  dos o tres actividades durante sus vacaciones. En este caso no competíamos directamente ya que la naturaleza de nuestras ofertas era bien distinta. Tampoco éramos productos susitutivos puesto que la necesidad que satisfacíamos no era la misma: Ocio y diversión nocturna, versus actividades culturales diurnas. Sin embargo nuestra competencia era encarnizada en la  medida en que ambos negocios luchaban por una misma cartera. 

La competencia por el bolsillo del cliente es una vuelta de tuerca en el análisis de los entornos competitivos. ¿De qué forma distribuye el presupuesto mensual una unidad familiar que debe comer, vestirse, transportarse, pagar impuestos, alquiler o hipoteca, etc.?. ¿Qué peso específico tienen en la cesta de la compra la fruta en relación al yogur?¿ A qué dedicamos nuestro tiempo de ocio? En definitiva, ¿Cuáles son las prioridades del cliente a la hora de cubrir sus necesidades?

Conclusiones y recomendaciones: 

1.-Un enfoque al producto es  insuficiente en un entorno competitivo como el actual. En la medida en la que son las necesidades las que determinan los comportamientos y decisiones de los clientes,  es fundamental que los empresarios asuman una visión global del territorio de necesidad en el que se mueven porque es allí donde se encuentra su auténtico campo de batalla.

2.-En segundo lugar, el proceso de conocer y comprender estas necesidades y esos comportamientos debe fundamentarse en una información basada más en lo que el cliente hace que en lo que dice. La investigación de encuestas más o menos periódicas,  debe complementarse con una investigación etnográfica permanente. 

3.-El contacto con el cliente es fundamental y por ello una buena gestión de marketing 2.0 debe preocuparse  no solo de la audiencia sino de establecer una sistemática eficaz de recogida de información.

4.-Los indicadores de gestión mercadotécnicos deben incorporar no solo un análisis evolutivo de los mercados y competidores en el sector, sino los que emanan de otras industrias sustitutivas o potencialmente sustitutivas. El product manager moderno debe ser un experto en la órbita de necesidades que satisface. El fabricante de zumos de fruta está en el mundo de la sed, en el mundo del placer organoléptico  y también en el de la nutrición. Tres ámbitos de necesidad que le obligan a saber qué pasa con el agua, con los refrescos, con la cerveza,  la fruta fresca, los postres lácteos o los helados. 


Sustitutos del yogur
El territorio de la sed
5.-Los responsables de marketing deben comprender que los paradigmas están para ser revisados y en su caso sustituidos por otros nuevos que respondan más eficazmente a las necesidades de sus clientes. Es necesaria una visión inductiva del entorno que ayude a detectar tanto oportunidades y amenazas.

6.-Es importante que el estratega de marketing sea un experto analista en tendencias, sobre todo tecnológicas, ya que de éstas pueden desencadenar cambios sustanciales en los hábitos de los clientes, afectando con mayor o menor contundencia la marcha de su negocio.









martes, 28 de abril de 2015

Afila tu sierra

"Las personas con hábitos de efectividad son las piedras angulares para formar organizaciones altamente efectivas. Es por el ello que el desarrollo de estos hábitos en en el nivel personal constituye la base para la efectividad organizacional".

Covey dedicó su vida a rastrear casos de éxito y a analizar las causas de los mismos. Nos dejó un magnífico legado cuya comprensión requiere de un cierto grado de madurez alejado de visiones superficiales más relacionadas con la personalidad que con lo que llama la ética del carácter, donde arraigan los principios inspiradores del éxito de verdad. La idea de que recogemos lo que sembramos, y no otra cosa, que una invitación a hacer un uso responsable de nuestra libertad. 


"Los 7 hábitos", constituyó en su momento un auténtico hit editorial y fue objeto de estudio por parte de cientos de ejecutivos a  nivel mundial. Pero conserva toda su vigencia y utilidad para todo el que lo lea. Es una obra que va mucho más allá de un simple modelo de autoayuda. Es una propuesta vital de cambio de nosotros mismos, empezando por nuestras percepciones, para posteriormente ir grabando en nuestros carácter una serie de principios que nos conducirán por el camino de la eficacia y también de la integridad personal.

El 7º de los hábitos que propone Covey se denomina "Afilar la sierra" que no es otra cosa que mantenernos en forma. Pone el ejemplo del leñador que se deja los riñones cortando leña y se niega a parar unos minutos para afilar su hacha. Afilar la sierra significa renovarse en las cuatro dimensiones que constituyen nuestra naturaleza: La física, la espiritual, la mental y la emocional/social. 




Este blog está al servicios de éste hábito. El objetivo es hacer a nuestros seguidores, gestores fundamentalmente, algunas consideraciones útiles que les permitan mantener su hacha afilada en cada una de sus dimensiones.  

jueves, 16 de abril de 2015

Cambios a la vista.



Desde que Steven Covey editó en 1989 sus "7 Hábitos de la gente altamente efectiva", han pasado ya 26 años. Sin embargo, a pesar de vivir en un mundo que devora lo nuevo sin apenas darse tiempo a digerir lo anterior, llama la atención el hecho de que el mensaje de Covey continúa robusto e indicando el camino a seguir a muchos gestores en la actualidad. Podríamos afirmar que el paso del tiempo no ha hecho más que reforzar esa visión holística que Covey tenía del manager eficaz entendido en su doble dimensión personal y profesional. En ambas facetas hemos de actuar en la misma medida y para ello Covey propone una metodología muy concreta sin dejar lugar a demasiados equívocos. La premisa de partida consiste en que si de verdad queremos que las cosas cambien en sentido positivo, previamente deberemos introducir cambios en nuestra vidas empezando por las percepciones. 

Suponemos que los cambios detectados en el blog han llamado la atención de los seguidores del mismo. Creemos que se trata de cambios enriquecedores ya que sin abandonar el espíritu que lo anima desde su creación, introducimos una visión más amplia que dé entrada a contenidos que nos ayuden a alcanzar esas victorias sucesivas en el terreno privado y público de las que habla Covey.  El objetivo es claro y parte de la base de que la renovación es un proceso constante que implica mantener siempre la sierra convenientemente afilada.

Paralelamente queremos dar una mayor fuerza pensamiento inductivo del que ya hemos hablado en más de una ocasión y que constituye la fuerza capaz de crear nuevos paradigmas. La capacidad de pensar creativamente forma parte del perfil que las empresas demandarán de sus managers. Propondremos un uso intensivo de la imagen como un elemento de análisis y estímulo creador en todos los ámbitos de nuestras vidas. Espero que lo disfruten y que estos cambios contribuyan a un mayor interés y utilidad.