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lunes, 23 de noviembre de 2015

Do “Blue Ocean” opportunities really exist?... O solo hay océanos rojos?

fedex-blue-ocean-strategy-1-638¿Existe realmente esa diferencia entre océanos rojos y azules? ¿O en realidad son todos rojos? Esta interesante pregunta nos sirve para presentar de manera resumida y comentada un artículo publicado recientemente por Graham Robertson de Beloved Brands,  quien nos aporta una interesante visión al respecto. Podemos estar o no conformes con la tesis sostenida por el autor pero no se puede negar lo enriquecedor y útil de su lectura.  


A los managers les seduce la idea del océano azul, esa especie de territorio ideal que una empresa es capaz de detectar y conquistar obteniendo con ello una posición indiscutible en un mercado en el que la competencia es irrelevante. Suena muy bien desde luego. 

Graham Robertson, el autor pone de manifiesto que ha tenido la oportunidad de participar en algunas sesiones de brain storming cuyo objetivo es la identificación de océanos azules por parte de empresas ansiosas de salir de sus océanos rojos. Aun admitiendo que son una gran herramienta para la apertura de las mentes en los negocios,  que pueden ayudar a salir de la rutina en la que muchos se ven atrapados, y explorar otras alternativas distintas.

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En Beloved Brands, siempre ponemos especial atención en poner por delante al consumidor para asegurarnos de que estamos satisfaciendo sus necesidades reales y de que no respaldamos ciegamente productos para los que no existe mercado alguno.  El segundo aspecto que nos preocupa tiene que ver con el posicionamiento estratégico. Queremos evitar  hacer cosas que alguien ya está haciendo. 

El asesinato y la Estrategia tienen una cosa en común: ambos comienzan con una oportunidad. Evidentemente, la búsqueda del ansiado océano azul es la búsqueda de oportunidades. Sin embargo, la realidad es que la mayoría de las marcas juegan en un espacio altamente competitivo donde cada ganancia obtenida se produce a expensas de otros, que también tratan de ganar. 

Netflix ha impactado notablemente en las cadenas de televisión y salas de cine, Uber lucha a brazo partido a través del mundo entero con las empresas de taxis y Amazon se emplea a fondo contra las marcas de venta directa. Esto significa que si bien es cierto que estas empresas nacen bajo el concepto de Blue Ocen, no lo es menos que, llegado el momento de competir, tienen que utilizar estrategias propias de Red Ocean.  Es lógico pensar que cuando tomamos un dolar de alguien, hemos de estar preparados para enfrentarnos a ese alguien que no quiere perderlo, y que luchará por recuperarlo.

Cómo ganar en un Red Ocean: 

Peterson se manifiesta partidario de una visión competitiva tradicional según la cual las  marcas disponen de tres opciones: Ser mejor, ser diferente, ser más barato.

La clave radica en encontrar una propuesta única de venta para la marca. No siempre la ventaja competitiva nace de diferencias racionales, siempre y cuando exista un espacio emocionalmente único que nos ofrezca una base estratégica sólida.
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El gráfico nos muestra un escenario competitivo que parte de las necesidades del cliente, para luego trazar todos los beneficios que usted y sus competidores puede aportar en mejores condiciones, desde un punto de vista funcional, emocional o ambos a la vez. El gráfico ayuda a identificar en qué áreas debe actuar preferentemente la marca: Potenciar aquellas zonas de necesidad en las que usted es capaz de sintonizar mejor con las necesidades del cliente.  Evitar aquellas zonas en las que nuestro competidor es más fuerte y tambíen las zona en la que las empresas pelean por territorios que no significan nada para el cliente.  El  campo de batalla se encuentra en aquellas intersecciones en las que existen necesidades no satisfechas y frente a las cuales las empresa competidoras están más o menos en las mismas condiciones. Para ganar en esta situación, es necesario ser creativo y encontrar la manera de superar al competidor a través de diferencias reales o estableciendo alguna conexión emocional que incline la balanza a nuestro favor.

La guerra competitiva: 

Antes de poner en marcha una estrategia competitiva, es obvio que debemos preguntarnos dónde estamos.  De esta pregunta primaria nacen estas otras cuatro:
  • ¿Cuál es la posición actual en el mercado? 
  • ¿Cuál es la fuerza que la marca puede alcanzar?
  • ¿Cómo conecta su marca con el consumidor?
  • ¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta a la marca?


Este artículo se centra en la primera de las preguntas relacionado con la posición relativa de la marca en el mercado, lo que a su vez es un indicador de cuánta energía hemos de destinar al mercado en el futuro. Tenemos cuatro opciones.

Líder (defensiva): Una marca líder de la categoría o sub-categoría tiene que defender territorio atacando en sí o incluso contratacando a un competidor agresivo.

Retador (ofensivo): el ataque del Challenger busca explotar una debilidad en el líder y construir su propia fuerza.
Flanqueando: Atacando en un área abierta donde el líder no esté bien establecido.
Guerrilla (nicho): Actuar en áreas tan  pequeñas que a los líderes les resulte difícil responder. 
El líder utiliza estrategias defensivas:
El líder por tanto, debe seguir una estrategia defensiva pero no solo para defender simultáneamente  su share de mercado y su posicionamiento sólido en la mente de los consumidores.  Atacarse uno mismo es la mejor defensa. Identificar y cerrar fugas en servicio, experiencia o productos, en definitiva en todo aquello que configura nuestra oferta. Anticiparse introduciendo nuevos productos de calidad superior a la actual, innovar, en definitiva marcar el ritmo del partido. 

El lider no puede ser complaciente porque su destino sería desaparecer. Bloquea todos los movimientos de sus competidores, vigila sus movimientos y se prepara para la defensa contraatacando con mayor fuerza, demostrando el poder de la marca y aprovechándolo para mantener su poder posicional. 

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Las marcas retadoras utilizan estrategias ofensivas: 


La mejor ofensiva consiste en encontrar las debilidades del líder pero hay que tomar en consideración el hecho de puede no ser suficiente. El retador debe prestar atención a sus reacciones, por lo que debe evitar entrar en enfrentamientos que drenen recursos y en los que a medio plazo es el retador quien tiene las de perder.  Es importante mantener la misma  participación después de la guerra. Atacar siempre en ámbitos estrechos en los que pueda  conseguir que sus recursos le permitan ganar posiciones que posteriormente pueda defender. Los ataques limitados son interesantes cuando el líder quiere llegar a todos los segmetos de mercado, lo que permite rebanar una parte de su negocio antes de que pueda defenderlo.  

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Las estrategias flanker se dirigen a áreas por las que el líder no está dispuesto a luchar. Sin embargo, conviene asegurarse de que es el primero en atacar ese punto, y hacerlo con velocidad y utilizando el factor sorpresa antes de que  los líderes tomen conciencia de la nueva situación. Es fundamental el poder  defender lo que se ha  ganado. La estrategia puede consistir en la conquista de nuevos targets, estrategias de precio, canales de distribución, formatos diferentes, etc.

Hay que tomar en consideración que la estrategia de Flanqueado, implica un menor riesgo de respuesta del lider, sin embargo, el riesgo es más alto entre los consumidores que pueden no ser proclives al cambio propuesto.

La estrategia de Guerrilla se utiliza en zonas donde nadie pone atención. 

Consiste en escoger un segmento lo suficientemente pequeño como para que nadie se percate y puedas defenderlo. El éxito depende de la agresividad con que se haga y los recursos que se empleen ya que ambos aportarán la fuerza relativa necesaria que se necesita para tener éxito. Flexibilidad y agilidad son armas necesarias para aprovechar adecuadamente oportunidades de las que los demás no se percatan. Esa misma agilidad permitirá la salida sin sufrir grandes pérdidas si el consumidor le rechaza o si el líder reacciona. 



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Reglas de éxito en las guerras de Marketing:



Velocidad en el ataque: Sorpresa, velocidad sostenida en el mercado son  ventajas competitivas.

Ser organizado y eficiente en la gestión: Para operar a mayor velocidad, es necesario que la sorpresa de ataque funcionan sin defecto.

Centrarse todos sus recursos: Aparentar ser  más grande y más fuerte de lo que se es realmente.  Concéntrarse en el objetivo más al alcance y actuar con rapidez. Nunca luchar en dos guerras a la vez.

Utilice primeras victorias para mantener el impulso de ir y ganar poder posicional rápidamente le hará más fácil defenderse de los contrataques.

Cuestiones de ejecución. Avanzar rápidamente supone creatividad en su enfoque y calidad en la ejecución.

Esperar lo inesperado: Pensar en escenarios de reacciones de los consumidores, canales, competidores y planificar respuestas. 
In a red ocean world, you need to efficiently own your territory and ruthlessly beat your competitors. http://beloved-brands.com/


martes, 23 de junio de 2015

¿Cómo el dueño de Zara venció a Slim y Walmart en México?



Os proponemos una interesante lectura sobre la percepción que tienen el México del rey de la moda Amancio Ortega y de Inditex. 

Historias de NegoCEOs
Historias casi siempre desconocidas de personajes y empresas importantes en el mundo de los negocios a nivel nacional e internacional.
http://www.elfinanciero.com.mx

Mario Maldonado


Especial Amancio Ortega


Nadie vende ropa en México como Amancio Ortega. El año pasado este multimillonario español obtuvo de los mexicanos ingresos por más de 21 mil millones de pesos. El propietario de Zara y otro puñado de marcas de moda supera a cualquiera de sus competidores en el país, incluyendo a Sears, de Carlos Slim, y Suburbia, del gigante del retail Walmart. Hace unas semanas, por cierto, Ortega rebasó a Slim y Warren Buffett en el ranking de multimillonarios de Bloomberg y se colocó como el segundo hombre más rico del mundo, con una fortuna de 68 mil 800 millones de dólares, sólo detrás de Bill Gates. ¿Cómo lo hace?

El éxito de Inditex, el holding que agrupa a las marcas Zara, Bershka, Pull & Bear, Massimo Dutti, Oysho, Stradivarious y Uterqüe, podría resumirse en una frase que Amancio Ortega usa como su filosofía empresarial: “darle a los clientes lo que quieren y hacerlo más rápido que cualquiera”. En México y otros países la clase media quiere diseños como los de Hugo Boss, Ermenegildo Zegna y Burberry a precios accesibles y Ortega se los da a través de sus marcas. 

Amancio Ortega es un caso de estudio. Abrió su primera tienda en 1963, a los 27 años, después de trabajar en un establecimiento de ropa en La Coruña y de abandonar sus estudios. En 1975 inauguró su primer establecimiento de Zara y en 1985 creó el grupo Inditex. El resto es historia: se expandió vertiginosamente en toda España al tiempo que probaba suerte en otros países de Europa. Ahora tienen presencia en más de 88 mercados en los cinco continentes, donde se levantan 6 mil 683 tiendas de sus marcas.


México es el sexto mercado más importante para Inditex con 304 tiendas al cierre del primer trimestre del 2015 y aproximadamente 7 por ciento de sus ventas globales. Es el retailer de ropa más grande del país. Supera las 83 tiendas de Sears y las 116 de Suburbia juntas. Suburbia generó ventas cercanas a 13 mil millones de pesos el año pasado y Sears de 20 mil millones de pesos; sin embargo, menos de la mitad de los ingresos de la empresa de Carlos Slim provinieron de la venta de ropa, pues es una departamental que compite en otros segmentos, como los electrónicos y la línea blanca.




Ni siquiera Milano, la cadena de tiendas de ropa a ‘precios bajos’ (según su portal de internet vende prendas desde 4.99 pesos) más grande del país tiene más ubicaciones que Inditex. Su página de internet asegura que tienen 300 unidades en el territorio nacional.

Si tomamos en cuenta los 44 millones de personas que, según el dato más reciente del Inegi integran la clase media en nuestro país, cada uno de estos mexicanos aportó 477 pesos a las ventas de Inditex el año pasado y, en buena medida, a la fortuna de Amancio Ortega.

Al igual que su dueño, Inditex es una firma de bajo en perfil. Casi nunca, o más bien nunca, sus directivos dan entrevistas e información adicional a la que se publica en sus informes financieros enviados a la Bolsa de Madrid. A Amancio Ortega, por ejemplo, no se le ve en los desfiles de moda de Milán, París o Nueva York, pese a que sus diseños son muy parecidos a los que presentan las marcas en dichas pasarelas. “Esa es la clave de su negocio: hacer accesible para todos los diseños de las firmas de alta costura”, me dijo una vez un directivo de una marca de lujo que tiene tiendas en Polanco.

Amancio Ortega tampoco es un multimillonario excéntrico. Aunque tiene una yate de 6 millones de euros, el ‘Valoria’, al empresario coruñés no se le suele ver paseando en lugares exóticos o celebrando fiestas mientras recorre la bahía de Saint-Tropez. Tampoco sale fotografiado en las revistas del corazón al lado de mujeres con cuerpos de concurso. A Ortega acaso se le puede ver en La Coruña, una modesta ciudad al norte de España de no más de 250 mil habitantes donde creció y puso su primera tienda.

En los últimos cinco años, Amancio Ortega aumentó su fortuna en 175 por ciento. En el 2010, Forbes estimó su riqueza en 25 mil millones de dólares y hasta ayer acumuló un total de 68 mil 800 millones, de acuerdo con el índice de multimillonarios de Bloomberg. Si sigue con ese ritmo, en los siguientes años rebasará también a Bill Gates, quien en el último lustro incrementó su fortuna a un ritmo más lento: 60 por ciento. Actualmente el dueño de Microsoft posee una fortuna de 84 mil 500 millones de dólares. Tic-tac.

Posdata
Carlos Slim y Amancio Ortega se conocen y conviven de tiempo en tiempo. En agosto del 2013, en Avión, España, se encontraron en la celebración del cumpleaños de la esposa de Mario Vázquez Raña. A la fiesta también asistieron Miguel Alemán Velasco y Miguel Rincón.


Nota: La información de ventas de Inditex, Suburbia y Sears se obtuvo con datos de Euromonitor, analistas y las empresas.


miércoles, 13 de mayo de 2015

Interesantes reflexiones de Steven Covey que ayudan a afilar la sierra.

Exponemos algunas frases célebres de Covey que hemos clasificado en algunos de los conceptos fundamentales de su legado.

La diferencia es necesaria porque es enriquecedora:

1.-Si dos personas tienen la misma opinión, una de ellas es innecesaria.
2.-Igualdad no es identidad, la uniformidad no es la unidad. La unidad o la identidad suponen complementariedad, no igualdad. La igualdad no es creativa...Y es aburrida. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias.

Nuestras percepciones nos condicionan:

3.-La manera en que vemos el problema, es el problema.
4.-A veces lo mejor es enemigo de lo adecuado.
5.-Nuestra conducta es consecuencia de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones.
6.-La certeza de nuestros mapas no alteran el territorio.
7.-Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no es así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos. Cuando abrimos la boca para describir lo que vemos, en realidad nos describimos a nosotros mismos, a nuestras percepciones, a nuestros paradigmas.

Liderazgo es dar ejemplo:

8.-Una de las verdaderas pruebas del liderazgo es la habilidad de reconocer un problema antes de que se convierta en una emergencia.
9.-El liderazgo personal es el proceso que consiste en mantener la perspectiva y los valores ante uno mismo y llevar una vida acorde con ellos.

Sentido de la responsabilidad:

10.-Todos tenemos un poder y una capacidad inconmensurables para reinventar nuestra vida.
11.-Después de la vida misma, la facultad de elegir es nuestro mayor don.
12.-Nos determinamos a nosotros mismos por medio de nuestras elecciones.
13.-Tomar iniciativa no significa ser molesto, agresivo o insistente. Lo que significa es reconocer nuestra propia responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.


Los valores esenciales:

14.-El ser humano es capaz de tomar decisiones basándose en sus valores. La facultad de elegir el rumbo de nuestra vida nos permite reinventarnos a nosotros mismos, cambiar nuestro futuro e influir con fuerza en el resto de la creación.
15.-Procurar comprender requiere consideración; procurar ser comprendido exige coraje.Trate primero de entender y  luego, de ser entendido.
16.-La gente perdona los errores, porque los errores suelen ser cosas de la mente, del juicio. Pero no se perdonan fácilmente los errores del corazón, la mala intención, los malos motivos, la justificación que por orgullo pretende encubrir el error.
17.-Si te basas en principios, tenderás a mantener relaciones basadas en principios.
18.-Quienes viajan por el camino inferior de la mediocridad viven el software cultural del ego, la competición, la escasez, la comparación, la extravagancia y el victimismo. 











jueves, 11 de septiembre de 2014

Adiós a un amigo

Nos toca volver a la actividad tras un verano en el que hemos madurado algunos proyectos de los que iremos hablando en sucesivas entradas. Pero me van a permitir que esta primera la dedique a alguien muy cercano y que nos ha dejado a primeros de mes.  Me resulta difícil describir el impacto que me produjo el saber por boca de su esposa Alicia que Javier Guzmán  se había ido. La verdad es que esperábamos la noticia pero no dejó de suponer un golpe doloroso para nostros.

Permítanme que les cuente cosas del perfil de Javier Guzmán. Erara un gallego  sabio y polifacético al estilo del Renacimiento, dotado de una gran inteligencia; era algo cascarrabias pero a la vez un sentido del humor muy especial;  además  era un hombre sencillo y con una proverbial capacidad para hacerse querer a los cinco minutos de conocerle. Él se definía como periodista, pero  yo creo que Javier era un creador. Un vistazo a su currivulum corrobora mi afirmación. 

Javier fue Director de Creativo de McCann Erikson en Caracas y posteriormente en Madrid. Durante su estancia en Venezuela, país al que adoraba, formó parte del New Tork Team, Grupo creativo de élite de la gran agencia multinacional. De vuelta a España se integró en el Opel Team Europe. Posteriromente fue Director General Creativo de Clarín, socio fundador de Sineusis y colaborador freelance de Grupo Publicidad en Canarias. A él debemos el Slogan "podemos hacer mucho juntos" creado para CajaCanarias y posteriormente copiado sin disimulo por muchas empresas de otros sectores. Sus campañas para la Dirección General de Tráfico tuvieron un gran impacto social y un efecto positivo en las estadísticas de accidentes.

Desde sus responsabilidades trabajó para clientes como Chrysler, General Motors, Opel, L'Oreal, Banco de Santander, Cocacola, Nestlé, La Razón, Gillette, Martini, etc. Marcas líderes que se vieron beneficiadas por una creatividad sólida,  sorprendente y muy profesional.

A lo largo de su trayectoria obtuvo premios publicitarios más importantes tales como Cannes en varias ocasiones, New York Festival, ANDA, San Sebastián,  o el Gran Ampe de Oro de la Publicidad en España.

Pero además,  Javier fue un sobresaliente novelista. Entre sus obras se cuenta Brigada Lincoln, que le valió el premio Torrente Ballester y su reciente El cocinero del Papa.

Premio Torrente Ballester
Javier ganó el premio al mejor guión cinematográfico en el Festival de Taormina en Italia. Era columnista en La Razón y colaborador en diversos medios y blogs de corte literario.

Era un enamorado de Tenerife, de nuestra gastronomía, de los Sabandeños, y de nuestra cultura e historia que conocía muy directamente. Ese cariño por Canarias hizo que siempre estuviera dispuesto a venir a compartir sus conocimientos con nuestros jóvenes creativos y lo hubiese hecho el próximo año. Se ha perdido una buena oportunidad de conocerle, quererle y aprender de su profesionalidad y cultura. 

Descasa en paz y nuestro pesar a su magnífica e incondicional  compañera Alicia.

Jacqueline Rasquin y Fernando Weyler.

Enlaces de interés relacionados con J. Guzmán.

http://naufragosentiemposagrafos.blogspot.com.es/
https://www.youtube.com/watch?v=E0rLmOvxioI

miércoles, 11 de junio de 2014

Quién es Luc de Brabandere

Durante las últimas semanas hemos estado publicando una serie de seis artículos bajo el título "Los filósofos y el sentido del cambio" que resumen los contenidos de un curso on line que acabo de hacer en L'Ecole Centrale de París denominado "En estrategia, Qué pueden aprender los managers actuales de los grandes filósofos". Este curso ha sido dirigido por Mr. Luc de Brabandere.

En su momento prometí que coincidiendo con la sexta y última entrega publicaría una referencia biográfica de este filósofo del management belga. Reconozco que hubiese sido más conveniente hacerlo al principio, pero nunca es tarde y los seis artículos están a disposición de quien quiera leerlos. (Ver enlaces al final).

Antes de referirme a su biografía, quisiera poner de manifiesto el gran impacto que ha tenido en mi este personaje a quien me gustaría definir como un hombre del renacimiento, ya que se encuentra tan a gusto en el mundo concreto de los números como el más abstracto de los conceptos. Quienes hacemos planificación estratégica deberíamos conocer los métodos de pensamiento a base de cajas conceptuales que tienen sus raíces en los grandes pensadores griegos, pero también en el mundo de los científicos, de los inventores, de los humanistas, e incluso de los artistas. Brabandere propone un recorrido caleidoscópico por la historia del desarrollo humano, advirtiendo a la vez que preconizando la disolución de las fronteras entre los diversos campos del conocimiento. Todo tiende a mezclarse, a  amalgamarse para producir cambios fundamentales. 


En el núcleo de todo ello, la creatividad que Brabandere entiende como un producto del pensamiento inductivo y que se contrapone al pensamiento deductivo más relacionado con la innovación, a la que define con un despectivo "más de los mismo". Y es el pensamiento inductivo a través de cajas, la herramienta que Brabandere propone a los managers actuales. Frente a megatendencias, escenarios llenos de incertidumbre y en el peor de los casos, cisnes negros, Brabandere propone cambios radicales que conduzca a las empresas a una visión que suponga unas circunstancias "muy preferibles a las actuales" por buenas que éstas sean.

Luc de Brabandere nace en Bélgica en 1948. A los 10 años se ve afectado por la poliomelítis, lo que le obliga a dedicar parte de su existencia a largas sesiones de rahabilitación. Este handicap marcó su carácter y le impulsó a convertirse en un viajero empedernido. Ya cumplidos los 50 llegó  a Roma en bicicleta partiendo de Bruselas con uno de sus hijos y tres años más tarde hizo el trayecto desde la capital belga hasta Santiago de Compostela. A lo largo de 2008 viajó entre Bruselas y Jerusalén.

Con 20 años empieza sus estudios de matemáticas en la Universidad Católica de Lovaina, y tres años después es ya Ingeniero Civil en matemáticas aplicadas. Su primer trabajo es en el departamento de sistemas de información en Générale de Banque donde permanecerá hasta 1989. Con 41 años es director de la Bolsa de Bruselas donde acomete una intensa reforma de los mercados de capital con el apoyo del Ministerio de Finanzas. Sus reformas crearon serias tensiones, que le obligaron a abandonar su puesto en 1991, año en que funda Paradigma, una consultoría empresarial. 

Brabandere adora la informática y los números pero quiere conciliarlos con las letras. Con este propósito comienza a desarrollar sus planteamientos filosóficos relacionados con la tecnología y el management, y comienza a dar servicios de consultoría de alto nivel para ayudar a los gestores a poner sus ideas en orden. Paralelamente emprende estudios de filosofía y profundiza en el pensamiento lateral. Escribe intensamente tanto libros como artículos y dicta conferencias por toda Europa. En 1997 es nombrado Presidente del Instituto Geofráfico Nacional belga y en 2001 se incorpora al Boston Consulting Group como Vicepresidente especializado en la gestión del cambio en las organizaciones. Trabaja intensamente en creatividad ligada a la estrategia. Funda entonces Cartoonbase, organización que conecta el mundo del diseño y las empresas.


Actualmente reparte su tiempo entre el BCG y Cartoonbase con actividades docentes en la Universidad de Lovaina y L'Ecole Centrale de París. 

viernes, 23 de mayo de 2014

Gallaxy 11 y las etrellas del fútbol.

Samsung reune a las grandes figuras del firmamento futbolístico, incluyendo viejas glorias, buscando aportar a su campaña Gallaxy11 de toda la notoriedad posible.


jueves, 15 de mayo de 2014

Hotrec nombra a Ramón Estalella presidente del task force para alojamiento privado


Un buen amigo y viejo conocido del sector hotelero tinerfeño sigue adelante en su carrera. ¡Enhorabiena!
El pasado viernes 9 de mayo, Ramón Estalella era nombrado por unanimidad presidente del Task Force del grupo de alojamiento privado de Hotrec, la patronal europea de Hostelería. Estalella es, a su vez, secretario general de CEHAT (Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos) y de ITH (Instituto Tecnológico Hotelero), y miembro del comité ejecutivo de la Hotrec desde 2011. Desde ahora, liderará “a nivel europeo la estrategia global para regular el alojamiento turístico en viviendas privadas y aportar propuestas para las iniciativas públicas y privadas que conduzcan a ello”, según reza en el comunicado oficial. Estadella es licenciado en Derecho por el CEU SAN Pablo y cuenta con un MBA del Instituto de Empresa.
Por su parte, Hotrec representa 43 asociaciones nacionales en 26 países europeos y representa los intereses del sector hostelero ante la Unión Europea y demás organismos internacionales. La patronal europea de hostelería representa a 1,7 M. de empresas, la gran mayoría de ellas pymes
Fuente: Alimarket.

miércoles, 15 de mayo de 2013

La cosas de Branson

Perdió la apuesta y la pagó. Ni corto ni perezoso se vistió de azafata, se depiló, pintó sus labios, se calzó tacones y se subió a un vuelo de su competidor, Air Asia, que une Perth en Australia con Kuala Lumpur. Esta "hazaña" de Richard Branson se convirtió en un acto benéfico ya que el equivalente a  77 euros de cada asiento vendido fueron abonados a una organización benéfica infantil en Australia así como el 10% de lo recaudado abordo.


Branson, propietario del equipo Virgin, apostó con Tony Fernándes presidente de Air Asia, también patrocinadora de un equipo de Fórmula 1 (Lotus) por alcanzar mejor posción al final del Campeonato del Mundo de 2010. Ambas escuderías alcanzaron 0 puntos pero Branson perdió la apuesta ya que Lotus obtuvo mejores posiciones.

viernes, 10 de mayo de 2013

¿Sabes quién es Nicola Mendelsonn?

Se trata de la nueva Vicepresidenta de Facebook EMEA (Europa, Oriente Medio y África). Se da la circunstancia de que esta aguerrida mujer británica socia y Presidenta Ejecutiva  hasta ahora de Karmarama, una agencia creativa de gran reputación, y previamente Vicepresidenta de Grey en Londres, ha sido seleccionada para el cargo a pesar de su filosofía de que para mantener un adecuado equilibrio entre la vida profesional y personal es necesario reducir de 5 a 4 las jornadas laborales semanales. Los viernes pasan a formar parte del fin de semana.

Nicola Mendelsohn

Esta filosofía no le ha impedido ser la primera mujer presidente de IPA, organismo internacional de la publicidad del que dimitió en su momento. Recientemente ha sido nombrada presidenta del Consejo de la Industria Creativa que agrupa a empresas de la televisión, la publicidad, los videojuegos, etc. Esto habla bien a las claras de esta madre de 4 hijos que ha sido capaz de llegar muy alto sin descuidar su vida privada. A pesar de todo, muchos siguen dudan de la posibilidad de gestionar una empresa como Facebook trabajando solo cuatro días en semana. Otros sostienen que no se trata de un problema de horas sino de generación de valor para la empresa.

Carolyn Everson


Para Carolyn Everson, Vicepresidente de soluciones globales de Marketin, la nueva incorporación aporta el liderazgo necesario para hacer de Facebook un socio indispensable para "nuestros clientes y agencias en toda la región". Por algo será.





martes, 23 de abril de 2013

Marcos de Quinto en Hoy es Marketing 2013 organizado por ESIC

La eficacia informativa de Mareketing Directo es de agradecer en estos tiempos en los que  todos los conceptos imperantes hasta ahora están en revisión. Les recomiendo encarecidamente que accedan a este link donde encontrarán la presentación de Marcos de Quinto, presidente de Coca-Cola España. Aquí les dejo algunas de las perlas magníficas que dejó tras su intervención en Hoy es Marketing 2013 organizado por ESIC.



En CocaCola España inventamos tres disciplinas de marketing que deben confluir:
  • El Consumer Marketing.
  • Corporate Marketing.
  • Category Marketing.
1.-Lo que nos mueve realmente son las emociones, las razones solo nos justifican.
Los que han planteado un marketing racional están asustados porque la marca blanca se los ha comido. En Coca Cola hablamos de valores a través de historias.

Emotional marketing: El objeto del marketing no es darle a la gente lo que creemos que la gente quiere, sino hacerla sentir lo que queremos que sienta.



Las productos van a la razón. Las marcas al corazón.

2.-Para convecer a alguien de algo has de encontrarle, has de escucharle, ha de creerte.
Paradojas de la credibilidad: La gente lee artículos sobre la bondad de los lácteos y les da más credibilidad que a un anuncio. Sin embargo en el artículo puedes mentir como un cosaco y en la publicidad no puedes mentir.

La publicidad se ha vendido muy mal durante muchos años. Es esencial ganar en
credibilidad.

3.-La interactividad supone un serio problema . Antes hablábamos desde un púlpito a una audiencia cautiva. Esto se ha acabado. Nos enfrentamos a una audiencia viva que emite opiniones y a la que hay que responder rápidamente. Cuando una empresa entabla debates con los consumidores tiene mucho que perder. Hay que hacer las cosas aceptablemente bien pero a tiempo; lo perfectamente bien hecho pero tarde no sirve de nada. Tienes que tener mucha gente muy preparada en los departamentos de marketing.
4.-La transparencia ha pasado de ser una obligación corporativa a convertirse en una ventaja competitiva. Los consumidores aunque no tengan acciones tienen derecho a saber de las copañías y en el futuro querrán saber de los directivos de la compañía.

5.-Una marca nunca debe desproteger el flanco de como se percibe la catergoría de producto. Los problemas de salud son consecuencia de un desbalance entre el consumo de calorías y las que gastamos. Lo que hay que hacer es luchar contra el sedentarismo. Para ello proponermos 4 compromisos. http://cambialasestadisticas.cocacola.es/



Intervención de Marcos de Quinto en Hoy es Marketing 2013:



miércoles, 17 de abril de 2013

Y ahora, el agua negra...

A la hora de consumir agua, siempre se piensa en el líquido transparente y cristalino. A partir de mayo, esa concepción se desvirtúa pues en ese mes se comenzará a beber agua negra en Colombia 100% natural y con el sabor tradicional.



Leer más. Fuente: elespectador.com

sábado, 16 de marzo de 2013

Crisis y financiación en la Fórmula 1.


La crisis económica no deja títere con cabeza. Tampoco la Fórmula 1 escapa a la situación.  Hay muchos síntomas de ello. Detrás de las retiradas totales de Toyota o BMW o la parcial de Renault hay causas económicas evidentes que se suman a la escasez de podiums. Por su parte la escudería española HRT no ha podido soportar la situación y causa baja en esta temporada que comienza. 


Según un informe de El confidencial, los llamados recursos propios se ha reducido en un 45%. Recursos propios son aquellos que aportan los socios, como Red Bull o Vijay Mallya en Force India. Ello significa que los recursos propios ya no son la fuente fundamental de financiación de un equipo de F1.

Por otro lado los patrocinadores también reducen sus aportaciones. Branson ha reducido los recursos que destina a su propio equipo Virgin, al igual que su participación en Marussia. Vodafone, ejemplo por excelencia de "Tittle Sponsor", no estará presente en 2013 en el equipo Maclaren.


El magnate Branson

Fórmulas novedosas de financiación:

Sin embargo, este mundo del dinero, del glamour, de cuerpos de vértigo, y de famosos haciéndose notar entre  ruedas, rugido de motores y olor a combustible, está demostrando una gran capacidad de adaptación. Así, al mismo tiempo en que se reducen temporada a temporada los astronómicos presupuestos, aparecen nuevos modelos de patrocinio que contribuyen a capear el temporal. Veamos algunas de esas nuevas fórmulas que se suman a los tradicionales derechos de TV, o la venta de videojuegos o productos oficiales.




Por una parte, fluyen nuevos patrocinadores con menos recursos pero sumados contribuyen a paliar la situación. Lucozade estará en los alerones de Mc Claren por ejemplo. Por otra, crecen los B2B (Business to Business), modalidad en la que sponsor no realiza desembolsos económicos sino que entrega algún producto o servicio a cambio de presencia y notoriedad en el circo. La compañía china de paneles solares Trina Solar, ayudó a Lotus F1 a cerrar un negocio en Latinomamérica, por lo que obtuvo un patrocinio valorado en tres millones de dólares. 




El money prize o dinero obtenido por resultados se ha incrementado en un 20%. En este sentido se maneja una ratio de coste por punto obtenido en carrera. A Red Bull un punto le costó 610.000 dólares, mientras que a su hermano menor  Toro Rosso, un punto se supone un desembolso de diez millones de dólares.

Las dimensiones del negocio:

No conviene olvidar que la Fórmula 1 es el acontecimiento deportivo mundial que obtiene mayor facturación. Mil doscientos millones de euros durante la temporada 2012. Sus fuentes de ingreso son los derechos de los circuitos, (Valencia aportó 28 millones de euros por temporada), los derechos de transmisión, anunciantes y público en general.




El presupuesto total de todas las escuderías fue de 1.413 millones de euros. Ferrari alcanza los doscientos millones y Red Bull y McClaren los ciento setenta cada uno. Fernando Alonso es el piloto mejor pagado de la parrilla con unos ingresos de entorno a los 30 millones de euros anuales. Hamilton y Button cobran cada uno 16 millones. Charles Pic solo alcanza los 150.000 euros.






Otros datos que nos dan la dimensión del negocio son: cada gran premio mueve a unas tres mil personas aproximadamente; las audiencias de TV rondan los 500 millones de expectadores, los cascos de los pilotos cuestan unos 25 mil euros y un monoplaza 1 millón de euros; Ferrari mueve en su equipo unas 600 personas por gran premio, mientras que HRT solo 60.

Qué buscan los patrocinadores en la Fórmula 1:




El automomovilismo es tras el fútbol el deporte que genera mayor notoriedad para las marcas patrocinadoras. Seis de cada diez personas entrevistadas son capaces de mencionar alguna marca patrocinadora de la Fórmula 1. Banco de Santander, Red Bull, Vodafone y Ferrari, son por este orden las más beneficiadas.