Lovemarks.

“Los hombres deben saber que el cerebro es el responsable exclusivo de las alegrías, placeres, risa y diversión, y la pena, desaliento y las lamentaciones. Y gracias al cerebro, de manera especial, adquirimos sabiduría y conocimientos, y vemos, oímos y sabemos lo que es repugnante y lo que es bello, lo que es malo y lo que es bueno, lo que es dulce y lo que es insípido… Y gracias a este órgano nos volvemos locos y deliramos, y los miedos y terrores nos asaltan… Debemos soportar todo esto cuando el cerebro no está sano…Y en este sentido soy de la opinión de que la víscera ejerce en el ser humano el mayor poder”. Hipócrates.  













Ya en su tiempo y sin saber lo que sabemos hoy en día del cerebro, Hipócrates ponía de manifiesto la importancia de este órgano como gestor de nuestras vidas. En el cerebro residen nuestras capacidades cognitivas,  nuestra memoria y nuestras emociones. Pero también es responsable de la mayoría de las funciones que desarrolla nuestro cuerpo: nuestros movimientos, el control de nuestros sentidos, los latidos del corazón, la presión sanguínea, la respiración, etc. El cerebro está también detrás de nuestras decisiones. Pero con lo mucho que ha avanzado la neurociencia en el conocimiento del cerebro son innumerables los enigmas que este órgano esconde todavía. La causa está en su complejidad. Una masa de 1,6 kilos de peso alberga 22.000 millones de neuronas impulsadas por una energía bioquímica generada por el metabolismo celular.

A los seres humanos nos gusta pensar que nuestras decisiones o al menos la mayoría de ellas se fundamentan en el razonamiento. Sin embargo, dos premios Nóbel de economía el psicólogo Daniel Kahneman coautor de la Teoría de las Perspectivas, y Thaler se encargaron de poner en solfa esta idea. Sus estudios pusieron de manifiesto que las conductas financieras se alejan casi siempre de los métodos probabilísticos racionales. Al justificar la concesión del premio Nóbel a Thaler , el Comité del Nobel expone: "Al incorporar nuevas ideas sobre la psicología humana el análisis económico, ha dotado a los economistas de una mayor riqueza de herramientas analíticas y experimentales para comprender y predecir el comportamiento humano". Uno de los conceptos más esclarecedores de Thaler es el denominado sesgo del presente: Tendemos a darle más peso al presente en nuestras decisiones y terminamos cometiendo errores. Preferimos comprar algo que nos satisfaga hoy frente a una ganancia futura. Estas preferencias pueden hacer que tomemos decisiones poco consistentes o irracionales. 

Cuando leemos las anteriores líneas entendemos mejor el cortoplacismo que inspira la política, tanto desde el punto de vista del votante como del gobernante; o el enfoque a resultados a corto plazo que guía las decisiones de muchos gestores empresariales. 

Volvamos al cerebro. Paul McLean, médico neurocientífico propuso la teoría evolutiva del cerebro triuno, que significa que el cerebro es en realidad tres cerebros:

• El cerebro límbico es el centro de las emociones e incluye dos estructuras denominadas hipocampo y amígdala y su desarrollo inicial se produjo en los primeros mamífieros para controlar las respuestas de lucha-huida o reaccionar ante las emociones tanto placenteras como desagradables.
• El complejo R o cerebro reptiliano controla las funciones básicas como respirar, o gestionar movimientos. 
• El Cortex controla el habla y el razonamiento.

No existe unanimidad en la comunidad neurociéntifica en torno a la teoría de McLean. Lo que si es cierto es que la división entre emoción y razón existe y condiciona nuestros comportamientos. En general también se acepta la idea de que gran parte de nuestras decisiones, incluso aquellas de especial importancia en nuestras vidas, como comprar una casa, o un coche, se toman desde el cerebro límbico. El cortex actúa menos de lo que creemos en el proceso de toma de decisiones y más a la hora de justificarlas una vez que las hemos tomado.

Las emociones no solo condicionan nuestros estados de ánimo, nuestra salud o nuestras reacciones frente a determinadas circunstancias. Son también el motivo de nuestras decisiones de compra o de lealtad a determinadas marcas.

Un vendedor de aviones ejecutivos en Estados Unidos contaba que después de horas de presentaciones, de razonar y argumentar ante sus clientes todos los valores racionales de sus aparatos, costes de mantenimiento, formación, consumo, etc, sabía que el negocio estaba cerrado cuando conseguía que el cliente se sintiera como un niño a los mandos en un vuelo de demostración.

Un estudio de IMEA (Índice de Medición de Empleados, elaborado por Alares) sobre una muestra de entrevistados fieles a diversas marcas, el 85% de ellos manifestó desconocer las razones de dicha fidelidad aunque reconocen que las acciones sociales de las empresas tienen gran influencia en su elección. Una buena política de Responsabilidad Social Corporativa es el elemento de motivación más frecuentemente mencionado. Se cita también el trato humano o la experiencia de compra.

Un factor que echamos de menos en este estudio sobre la lealtad a las marcas es el que tiene que ver con la afectividad. Me refiero al fenómeno las Lovemarks, el "amor" hacia determinadas marcas que formaron parte del paisaje de nuestra infancia. Marcas que nuestros padres ponían en la mesa del desayuno, por ejemplo. Todos tuvimos durante nuestra infancia o juventud una marca de coches favorita, que probablemente lo sigue siendo en la madurez. Marcas que coleccionamos, o incluso de las que nos sentimos orgullosos de ser usuarios. Somos de esas marcas como lo somos de un equipo de fútbol y lo somos "manque pierdan", aunque no sean las mejores marcas, ni ofrezcan las mejores prestaciones. Es evidente que tener el status de lovemark es una posición de privilegio que no es fácil de alcanzar.

La neurociencia, nos dará muchas claves en el futuro en relación a los mecanismos emocionales que unen a los seres humanos con sus marcas. Conviene permanencer atentos a sus avances porque de ella emanarán grandes aportaciones al marketing en el futuro.

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Do “Blue Ocean” opportunities really exist?... O solo hay océanos rojos?

¿Existe realmente esa diferencia entre océanos rojos y azules? ¿O en realidad son todos rojos? Esta interesante pregunta nos sirve para presentar de manera resumida y comentada un artículo publicado recientemente por Graham Robertson de Beloved Brands,  quien nos aporta una interesante visión al respecto. Podemos estar o no conformes con la tesis sostenida por el autor pero no se puede negar lo enriquecedor y útil de su lectura.  

A los managers les seduce la idea del océano azul, esa especie de territorio ideal que una empresa es capaz de detectar y conquistar obteniendo con ello una posición indiscutible en un mercado en el que la competencia es irrelevante. Suena muy bien desde luego. 

Graham Robertson, el autor pone de manifiesto que ha tenido la oportunidad de participar en algunas sesiones de brain storming cuyo objetivo es la identificación de océanos azules por parte de empresas ansiosas de salir de sus océanos rojos. Aun admitiendo que son una gran herramienta para la apertura de las mentes en los negocios,  que pueden ayudar a salir de la rutina en la que muchos se ven atrapados, y explorar otras alternativas distintas.

En Beloved Brands, siempre ponemos especial atención en poner por delante al consumidor para asegurarnos de que estamos satisfaciendo sus necesidades reales y de que no respaldamos ciegamente productos para los que no existe mercado alguno.  El segundo aspecto que nos preocupa tiene que ver con el posicionamiento estratégico. Queremos evitar  hacer cosas que alguien ya está haciendo. 

El asesinato y la Estrategia tienen una cosa en común: ambos comienzan con una oportunidad. Evidentemente, la búsqueda del ansiado océano azul es la búsqueda de oportunidades. Sin embargo, la realidad es que la mayoría de las marcas juegan en un espacio altamente competitivo donde cada ganancia obtenida se produce a expensas de otros, que también tratan de ganar. 

Netflix ha impactado notablemente en las cadenas de televisión y salas de cine, Uber lucha a brazo partido a través del mundo entero con las empresas de taxis y Amazon se emplea a fondo contra las marcas de venta directa. Esto significa que si bien es cierto que estas empresas nacen bajo el concepto de Blue Ocen, no lo es menos que, llegado el momento de competir, tienen que utilizar estrategias propias de Red Ocean.  Es lógico pensar que cuando tomamos un dolar de alguien, hemos de estar preparados para enfrentarnos a ese alguien que no quiere perderlo, y que luchará por recuperarlo.

Cómo ganar en un Red Ocean: 

Peterson se manifiesta partidario de una visión competitiva tradicional según la cual las  marcas disponen de tres opciones: Ser mejor, ser diferente, ser más barato.

La clave radica en encontrar una propuesta única de venta para la marca. No siempre la ventaja competitiva nace de diferencias racionales, siempre y cuando exista un espacio emocionalmente único que nos ofrezca una base estratégica sólida.

El gráfico nos muestra un escenario competitivo que parte de las necesidades del cliente, para luego trazar todos los beneficios que usted y sus competidores puede aportar en mejores condiciones, desde un punto de vista funcional, emocional o ambos a la vez. El gráfico ayuda a identificar en qué áreas debe actuar preferentemente la marca: Potenciar aquellas zonas de necesidad en las que usted es capaz de sintonizar mejor con las necesidades del cliente.  Evitar aquellas zonas en las que nuestro competidor es más fuerte y tambíen las zona en la que las empresas pelean por territorios que no significan nada para el cliente.  El  campo de batalla se encuentra en aquellas intersecciones en las que existen necesidades no satisfechas y frente a las cuales las empresa competidoras están más o menos en las mismas condiciones. Para ganar en esta situación, es necesario ser creativo y encontrar la manera de superar al competidor a través de diferencias reales o estableciendo alguna conexión emocional que incline la balanza a nuestro favor.

La guerra competitiva: 

Antes de poner en marcha una estrategia competitiva, es obvio que debemos preguntarnos dónde estamos.  De esta pregunta primaria nacen estas otras cuatro:

• ¿Cuál es la posición actual en el mercado? 
• ¿Cuál es la fuerza que la marca puede alcanzar?
• ¿Cómo conecta su marca con el consumidor?
• ¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta a la marca?

Este artículo se centra en la primera de las preguntas relacionado con la posición relativa de la marca en el mercado, lo que a su vez es un indicador de cuánta energía hemos de destinar al mercado en el futuro. Tenemos cuatro opciones.

Líder (defensiva): Una marca líder de la categoría o sub-categoría tiene que defender territorio atacando en sí o incluso contratacando a un competidor agresivo.

Retador (ofensivo): el ataque del Challenger busca explotar una debilidad en el líder y construir su propia fuerza.

Flanqueando: Atacando en un área abierta donde el líder no esté bien establecido.

Guerrilla (nicho): Actuar en áreas tan  pequeñas que a los líderes les resulte difícil responder. 

El líder utiliza estrategias defensivas:

El líder por tanto, debe seguir una estrategia defensiva pero no solo para defender simultáneamente  su share de mercado y su posicionamiento sólido en la mente de los consumidores.  Atacarse uno mismo es la mejor defensa. Identificar y cerrar fugas en servicio, experiencia o productos, en definitiva en todo aquello que configura nuestra oferta. Anticiparse introduciendo nuevos productos de calidad superior a la actual, innovar, en definitiva marcar el ritmo del partido. 

El lider no puede ser complaciente porque su destino sería desaparecer. Bloquea todos los movimientos de sus competidores, vigila sus movimientos y se prepara para la defensa contraatacando con mayor fuerza, demostrando el poder de la marca y aprovechándolo para mantener su poder posicional. 

Las marcas retadoras utilizan estrategias ofensivas: 

La mejor ofensiva consiste en encontrar las debilidades del líder pero hay que tomar en consideración el hecho de puede no ser suficiente. El retador debe prestar atención a sus reacciones, por lo que debe evitar entrar en enfrentamientos que drenen recursos y en los que a medio plazo es el retador quien tiene las de perder.  Es importante mantener la misma  participación después de la guerra. Atacar siempre en ámbitos estrechos en los que pueda  conseguir que sus recursos le permitan ganar posiciones que posteriormente pueda defender. Los ataques limitados son interesantes cuando el líder quiere llegar a todos los segmetos de mercado, lo que permite rebanar una parte de su negocio antes de que pueda defenderlo.  

Las estrategias flanker se dirigen a áreas por las que el líder no está dispuesto a luchar. Sin embargo, conviene asegurarse de que es el primero en atacar ese punto, y hacerlo con velocidad y utilizando el factor sorpresa antes de que  los líderes tomen conciencia de la nueva situación. Es fundamental el poder  defender lo que se ha  ganado. La estrategia puede consistir en la conquista de nuevos targets, estrategias de precio, canales de distribución, formatos diferentes, etc.

Hay que tomar en consideración que la estrategia de Flanqueado, implica un menor riesgo de respuesta del lider, sin embargo, el riesgo es más alto entre los consumidores que pueden no ser proclives al cambio propuesto.

La estrategia de Guerrilla se utiliza en zonas donde nadie pone atención. 

Consiste en escoger un segmento lo suficientemente pequeño como para que nadie se percate y puedas defenderlo. El éxito depende de la agresividad con que se haga y los recursos que se empleen ya que ambos aportarán la fuerza relativa necesaria que se necesita para tener éxito. Flexibilidad y agilidad son armas necesarias para aprovechar adecuadamente oportunidades de las que los demás no se percatan. Esa misma agilidad permitirá la salida sin sufrir grandes pérdidas si el consumidor le rechaza o si el líder reacciona. 

Reglas de éxito en las guerras de Marketing:

Velocidad en el ataque: Sorpresa, velocidad sostenida en el mercado son  ventajas competitivas.

Ser organizado y eficiente en la gestión: Para operar a mayor velocidad, es necesario que la sorpresa de ataque funcionan sin defecto.

Centrarse todos sus recursos: Aparentar ser  más grande y más fuerte de lo que se es realmente.  Concéntrarse en el objetivo más al alcance y actuar con rapidez. Nunca luchar en dos guerras a la vez.

Utilice primeras victorias para mantener el impulso de ir y ganar poder posicional rápidamente le hará más fácil defenderse de los contrataques.

Cuestiones de ejecución. Avanzar rápidamente supone creatividad en su enfoque y calidad en la ejecución.

Esperar lo inesperado: Pensar en escenarios de reacciones de los consumidores, canales, competidores y planificar respuestas. 

In a red ocean world, you need to efficiently own your territory and ruthlessly beat your competitors. http://beloved-brands.com/

Consideraciones en torno a la marca 2.

Las marcas cobran sentido cuando hay clientes. La forma en la que ambos se relacionan es objeto de la preocupación de los responsables de marketing ya que de ello depende el logro de los objetivos de venta y rentabilidad. Esta preocupación conduce a la construcción de indicadores imprescindibles para una buena gestión. De esto trata el tercero de los artículos de la American Marketing Asociation que comenzamos resumir y comentar en la entrega anterior.

El segundo de los artículos que comentamos hoy se refiere a las decisiones relacionadas con las extensiones de marca y sus posibles consecuencias.

La utilización de métricas en la gestión de la marca: "El impacto de Brand Equity sobre Customer Lifetime Value"

No se entiende una marca sin clientes, por ello cuando se estudia una marca es necesario estudiar también al cliente a fin de entender la manera en que ambos se relacionan. Se trata de tomar en situación de igualdad las dos caras de la misma moneda. 

Un estudio realizado en 2012 por  Florian Stahl, Donald R. Lehmann y Scott A. Neslin sobre el sector del automóvil en Estados Unidos   proporciona evidencias claras de cómo el valor de la marca, se asocia significativamente con los tres componentes del Customer Lifetime Value, que podríamos traducir como valor del cliente a lo largo de su relación con la marca. CLV es un ratio que determina el valor el valor actual de las ganancias futuras que un cliente puede generar con el fin de identificar qué clientes o segmentos de clientes son más valiosos. Es por tanto un indicador que ayuda a racionalizar esfuerzos de todo tipo por parte de las organizaciones. Se trata  de una métrica muy útil a la hora de conocer el potencial de cada uno de nuestros clientes y va comúnmente ligada a los CRM (Customer Relationship Management).  

El principio básico del CLV es que el valor de un cliente puede mejorarse por tres vías: 

• Incrementando el volumen de compra
• Incrementando el margen de estas compras.
• Alargando la duración de la relación. 

El estudio en referencia arroja resultados muy interesantes. Así la familiaridad y el conocimiento de marca está relacionado con las tres alternativas. La diferenciación de la marca, sin embargo, se demuestra que es un arma de doble filo ya que se asocia con una alta rentabilidad, pero las tasas de adquisición y retención son menores. En todo caso, esto demuestra que el CLV tiene implicaciones directas con la forma en que se relacionan clientes y marcas. 

Extensiones de Marca: "Los efectos asimétricos de las estrategias de extensión de marcas".

Estudios internacionales concluyen que entre un 60 y un 80% de los directores de marketing prefieren extender sus marcas antes que lanzarse a construir otras nuevas. Ello se debe al coste que supone el sostenimiento de marcas nuevas. Además, los índices de supervivencia de nuevas marcas en el mercado son inferiores a los de las extensiones. 

Pero es también importante considerar los efectos negativos de un exceso de referencias ya que despistan al consumidor y drenan la rentabilidad. Otro de los problemas más preocupantes que pueden generar las extensiones de marcas verticales es que estas se extienden a lo largo de distintos niveles de calidad percibida y precio. 

En una serie de experimentos documentados en 2011, Timothy B. Heath, Devon DelVecchio y Michael S. McCarthy muestran que para una marca de calidad media, las extensiones de mayor calidad mejoran las evaluaciones globales de la marca, mientras que las de menor calidad puede ocasionar perjuicios en la imagen. Sin embargo, esos efectos negativos de las extensiones de menor calidad pueden verse compensadas ​​por el hecho de que los clientes valoran positivamente una mayor variedad de referencias. Por otra parte, los consumidores tienden a evaluar las marcas tomando como referencia aquella que se considera la mejor del mercado. Sobre esta base las  extensiones de mayor calidad son juzgadas con un mayor nivel de exigencia por parte del consumidor que las extensiones de calidad inferior.

Consideraciones en torno a la marca 1.

En un mundo interconectado digitalmente la marca  continúa siendo una preocupación prioritaria tanto de los expertos académicos como de los gestores empresariales. No en vano, una marca bien posicionada y valorada por los consumidores es un arma de ventas fundamental y por ello los responsables de marketing siguen haciendo importantes inversiones para desarrollarlas saludablemente. Dedicamos esta entrada y otras posteriores a comentar algunos artículos publicados por Journal of Marketing en los que se pone de relieve la importancia de la marca desde diversos puntos de vista: Globalización de marca, posicionamiento, notoriedad, extensiones de marca, métricas o gestión de marca a lo largo del tiempo, etc.

El primero de los artículos que resumimos hoy se refiere a las posibles consecuencias de una estrategia de posicionamiento basado en estilos de vida. El segundo nos habla de las precauciones que los responsables de marketing han de tomar con el uso de sus marcas en mercados extranjeros. Las estrategias globales tienen sus límites. 

Posicionamiento de Marca: "Competir por la identificación del consumidor y los ímites a la estrategia de branding  basada en Estilos de Vida"

Una estrategia de posicionamiento muy extendida a lo largo de los últimos años, es la relacionada con los estilos de vida. La marca se autorelaciona con valores y comportamientos que considera atracivos a ojos de su público objetivo. En determinadas circunstancias, esto ha demostrado tener algunas consecuencias inesperadas. Cuando una marca se posiciona sobre ventajas competitivas racionales su  ámbito competitivo se limita a aquellas marcas que satisfacen la misma necesidad con productos o servicios parecidos. Sin embargo ganarse una posición cualitativa sólida basada en estilos de vida implica que la marca empieza a competir con otras marcas de otros sectores de actividad que se posicionan sobre valores iguales o parecidos. 

A través de sus estudios, Alexander Chernev, Ryan Hamilton y David Gal ponen de manifiesto  que una desventaja potencialmente imprevista de esta estrategia es el incremento inesperado de una competencia diferente pero más pronunciada. Los autores destacan  que marcas como Starbucks, Gillette, o Montblanc, que han han construido sus estrategias sobre estilos de vida a lo largo de los últimos años, pueden encontrarse compitiendo con marcas fuera de sus categorías que están fuertemente asociadas a iguales valores como Apple, Ralph Lauren, Nike y otras. El problema es doble ya que no solo se trata de competir con otras marcas no competidoras desde un punto de vista formal por ganar una posición en la mente del consumidor, sino de lograr que dicho consumidor opte por nuestra marca y no por otra a la hora de autoafirmarse en esos estilos de vida coincidentes.

Implicaciones de la utilización de marca en mercados exteriores no tradicionales:  

Una de las grandes ventajas de una marca globalizada es la de poder gestionarla con criterios más o menos uniformes en los mercados en los que se haya presente.  Un posicionamiento globalizado aporta todo tipo de ahorros y ventajas. Sin embargo, en ocasiones, y en mercados específicos el uso de una marca globalizada puede llevar aparejados problemas de carácter fonético o semántico, que hace que la marca se asocie a determinados valores locales, no siempre positivos o deseables. Los expertos Valentyna Melnyk, Kristina Klein y Franziska Völckner ponen de relieve este problema en un estudio realizado en 2012 y se centran en situaciones como las de los helados Häagen-Dazs que suena escandinava  cuando en realidad es una marca estadounidense; la marca china de electrodomésticos Haier suena a alemán. Laneige suena francés, siendo coreana.

Las conclusiones del estudio sugieren que, contrariamente a lo que pudiera parecer, en el caso de los productos hedónicos tales como relojes de lujo, colonias o perfumes, las incongruencias entre marca extranjera y connotaciones locales puede resultar nocivo para las ventas.  Por el contrario esas incongruencias tienen mucho menos efecto en el caso de los productos más utilitarios como relojes deportivos o geles de ducha. También se detectó que estas incongruencias semánticas tienen menos impacto negativo en países emergentes como Bamgladesh o Uruguay que en países desarrollados como Alemania o Francia. En resumen, la estrategia de marca global puede presentar algunas limitaciones que conviene analizar muy detenidamente. 

Mala información, malas decisiones

La información es la materia prima esencial de la que se nutren los gestores para tomar decisiones. Es obvio que un información inexacta y/o incompleta puede conducir a errores importantes. El presente artículo que hemos traducido de business2community nos cuenta la experiencia amarga que vivió Coca Cola hace unos años con el lanzamiento de la New Coke causada por una investigación de mercado mal enfocada.

Una investigación de mercado formalmente correcta, a menudo esconde errores estratégicos que pueden inducir, por  ejemplo, al fracaso del lanzamiento de un producto en el mercado.  El gigante Coca-Cola sufrió en sus propias carnes las consecuencias de una investigación de mercado mal enfocada. El lanzamiento del New Coke fue un bluf de grandes dimensiones cuyo origen se halla en una mala investigación. Algunos llegan a considerarlo el peor bluf de todos los tiempos.

Coca-Cola nunca ha admitido las pérdidas que este error le supuso pero sabemos que gastaron $ 4 millones en el desarrollo del producto y las pérdidas totales una vez retirado el producto se estiman en  $ 30 millones.

Puestos a buscar las causas, el dedo acusador no tardó en señalar al equipo de investigación de mercados que llevó a cabo más de 200.000 pruebas de sabor para confirmar que los investigados prefirieron New Coke sobre Coke Classic y Pepsi. Pero, lo cierto es que la preferencia organoléptica no es el único factor que influye en las decisiones de compra.  Una lección para la marca.

Las Guerras de la Cola:

The Coca-Cola Company siempre ha mantenido su liderazgo superando a Pepsi hogadamente. Pero una campaña de marketing genial por parte de Pepsi en la década de los 80 la coloca como la bebida de la gente joven. Asociando su imagen a los grandes artistas musicales del momento como Michael Jackson, Pepsi logra que Coca Cola empiece a verse como la bebida de un generación anterior. A principios de 1980, Coca-Cola había perdido su control sobre el mercado de refrescos y sólo controlaba el 24 por ciento de la cuota de mercado.

Encima los tests ciegos arrojaban una mejor valoración de la segunda marca sobre la primera debido a su fórmula más dulce. La idea de Coca-Cola era lograr que una nueva cocacola superase en preferencia tanto a la  antigua Coca-Cola como a Pepsi.

Mal gusto en Investigación de Mercados

Nadie podría achacar a Coca-Cola el no tomara medidas. La investigación realizada con una muestra de doscientos mil encuetados, demostró que la New Cocke era preferida a su primer competidor y a su fórmula antigua. Por lo tanto, cuando finalmente salió al mercado en 1985, la compañía se sintió  respaldada por sus estudios y puso fin a la producción de la antigua Coca Cola. 

¿El resultado? Los consumidores rechazaron el cambio. Coca-Cola recibió más de 400.000 llamadas telefónicas y cartas airadas de bebedores de Coca-Cola manifestando  su descontento con el nuevo producto. En menos de tres meses, la New Coke fue retirado de los estantes y la vieja Coke reapareció, como Coca-Cola Classic.

¿Cómo llegó Coca-Cola a tales circunstacias?  Veamos algunos de los errores cometidos. 

Los clientes fieles a la marca estaban motivados por algo más que por el sabor. Los investigadores solo se preocuparon por esta variable. Es verdad que la mayoría de la gente le encantaba New Coke pero los consumidores toman decisiones de compra también basadas en la costumbre, la nostalgia y la lealtad.

Coca Cola es un referente del sector de colas en Estados Unidos. Es mucho más que una marca líder, forma parte de la cultura y la identidad americana. Los cambio generaron mucha confusión entre los consumidores que no consideraban la nueva Coca Cola como una opción y nadie les preguntó que haría si la Coca Cola de siempre desaparecía. Y la verdad es que la respuesta de los consumidores fue drástica.

Los investigadores se centraron solamente en lo físico del producto, olvidando su alma, donde radican los valores que la convierten en la preferida. Coca-Cola también tenía un significado simbólico para los compradores, muy especialmente en el mercado americano. Para un grupo que prefiere la tradición, la New Coke no estaba en condiciones de dar el relevo a la antigua. 

Un estudio de mercado no es sólo un juego de números. Olvidar los sentimientos y actitudes hacia la marca y confiar solo en pruebas de sabor, supuso que Coca-Cola se quedase en sus almacenes con una ingente cantidad de producto y lo que es peor, con  los consumidores de mal humor. Toda una mancha negra en la trayectoria de la gran marca americana.

Todo volvió a funcionar una vez que  la Coca-Cola tradicional (Classic) fue reintroducida. Las ventas en realidad mejoraron con respecto al mismo período del año anterior (en parte porque los consumidores comenzaron a acaparar el producto en previsión de un nuevo Coke-ageddon). Los consumidores pudieron respirar con alivio, y las empresas de todo el mundo aprendieron dos lecciones valiosas: 

a) El cliente decide.

b) Sólo una buena investigación de mercado sin errores de enfoque pueden evitar un fracaso de las proporciones de la Nueva Coca-Cola.

Más información en http://www.business2community.com/consumer-marketing/market-research-fail-new-coke-became-worst-flub-time-01256904#R4bekWxrwKayG2id.99

Hispano Suiza, una gloria de la industria automotriz española.( 2)

Durante treinta y dos años  Hispano Suiza estuvo presente con éxito en todos los segmentos del  mercado del automóvil en el mundo entero. Sus modelos de lujo competían sin complejos con Rolls o Mercedes, sus diseños llamaban la atención por su indiscutible elegancia allí por donde circulaban, y sus patentes eran un reflejo de su gran nivel tecnológico y capacidad innovadora. Continuamos en esta segunda entrega pasando revista al corto pero intenso ciclo vital de Hispano-Suiza que terminaría con el estallido de la Guerra Civil en España y la 2ª Guerra Mundial en Francia dando al traste con una de las aventuras empresariales españolas más sugerentes.

La de los 20, fue una década llena de éxitos para la empresa.  Sus estrategias de diversificación dieron importantes frutos. Además de la ya mencionada nueva fábrica de Guadalajara, en 1925, se crea una filial en Argentina, Hispano Argentina Fábrica de Automóviles S.A. destinada a la producción de automóviles, camiones, y autobuses. Esta empresa llegó a desarrollar autónomamente motores diesel de 150 CV. Por otra parte en Europa, Skoda comienza a fabricar bajo licencia el H6B. 

Jesús del Gran Poder

En el terreno de la aviación, en 1929 el Jesús del Gran Poder, un avión Breguet impulsado por un motor Hispano Suiza cruza el Atlántico desde Sevilla hasta Bahía en Brasil. Poco después otro avión motorizado igualmente por la compañía, recorre sin escalas el trayecto París-Nueva York. 

Prueba del auge y prestigio de la Hispano Suiza, son los orgullosos propietarios de automóviles de la marca como el propio Rey de España, Gustavo Vº de Suecia, Carlos IIº de Rumanía, Abas II Hilmi de Egipto, Luis IIº de Mónaco, el Sha de Persia, el Príncipe Dimitri de Rusia, Lord Mountbatten, además de millonarios como Guggenheim, Vanderbilt, Rotschild, André Citröen, Edsel Ford, René Lacoste, Cartier, Bacardí, Tissot, Cointreau, Bulova, Einstein o Picasso.

Las fábricas española y francesa no dejaron de sacar nuevos modelos e innovar permanentemente  a lo largo de estos años jalonando una trayectoria que solo estaba a la altura de Duesemberg, Rolls o Mercedes. En 1931 la Hispano Suiza francesa presenta el J12, un automóvil de lujo revolucionario por estar dotado de un motor de 12 cilindros, 9.500 centímetros cúbicos y 220 caballos de potencia. Era un automóvil silencioso, elástico y muy veloz. En 1934 y después de 15 años de producción, la fábrica de París deja de producir el mítico H6, cuyo montaje pasa a la fábrica de Barcelona. En ese mismo año Birkigt culmina el diseño de su último modelo de lujo: el K6 de 6 cilindros y 30 caballos. 

K6

H6B

J12

Ya en 1938 Birkigt, abandona la dirección del fábrica parisina para acudir con su hijo a Ginebra donde fundaría la Hispano-Suiza Suisse S.A. Este sería el último año en que se produciría Hispano Suiza en Francia.

Mark Birkigt, responsable de Ingeniería
 de Hispano Suiza desde sus origenes. 

El Rey Alfonso XIII en las instalaciones de Hispano Suiza

Por su parte en España se proclama la República en 1931, y por decreto se ordena la sustitución de la bandera monárquica por la republicana en el logotipo de la marca. Obviamente la pérdida de su patrocinador Alfonso XIII supuso un duro golpe. Además su asociación a la aristocracia supuso para la empresa enfrentarse a todo tipo de inconvenientes para importar las materias primas e insumo necesarios para la producción, que se vio reducida. No así en Francia donde las ventas de Hispano Suiza estaban en pleno auge. La fábrica de Guadalajara hubo de venderse a Fiat, conservando solamente la producción de aviación que pasaría a Alicante con el estallido de la guerra civil.

Damián Mateu

A pesar de las dificultades los años 31, 32 y 33 fueron prolijos en lanzamientos de nuevos modelos de 6 cilindros, entre ellos el T60 primer modelo no diseñado por Birkigt. Lamentablemente las producciones fueron exiguas marcando con ello el declive de la empresa que se aceleró por una serie de acontecimientos posteriores. El primero de ellos fue muerte de Damián Mateu gerente y alma mater de la compañía en 1935. Le sucede su hijo Miguel rodeado de un ambiente prebélico enormemente desfavorable. Con motivo del alzamiento de Franco, la Generalitat toma la decisión de nacionalizar la empresa y confiar su gestión a los comités obreros. La fábrica es destinada a la producción de vehículos blindados y la de Guadalajara se traslada a Alicante para producir aviones para la República. 

Por su parte Miguel Mateu y su equipo instalan un taller  en Sevilla con el fin de dar soporte técnico a la aviación franquista.

Con el término de la contienda, Miguel Mateu recupera las fábricas de Barcelona y Guadalajara, ésta última totalmente desmantelada. Sus intentos de reflotar la compañía fueron en balde entre otras causas por la decisión del régimen franquista de nacionalizar Hispano Suiza y crear una gran empresa nacional ENASA, que bajo el paraguas del INI fabricaría vehículos bajo la marca Pegaso. Termina así la historia de Hispano Suiza, un interesante referente de la iniciativa empresarial española en un sector particularmente complejo y altamente competido.

Hispano Suiza tuvo gran éxito en el mundo de la competición prácticamente desde su creación. El modelo Alfonso XIII es un exponente de sus atributos deportivos. Para terminar con este corto repaso a la historia de la empresa, narramos a continuación una divertida anécdota que da fe de la calidad y fiabilidad de Hispano Suiza:

A finales del mes de abril de 1928 apareció en la prensa especializada la noticia de la carrera en Indianápolis entre un Hispano-Suiza H6C tipo Boulogne, y un ocho cilindros americano de la prestigiosa firma Stutz. M. Moskovich, director de la Stutz Motors, manifestó durante un almuerzo en el Salón de Londres a algunas personalidades del mundo del automóvil, que consideraba que ningún coche europeo podía batir a su modelo de serie Stutz Black-Hawck. Charles T. Weymann, opulento financiero defensor de la firma Hispano-Suiza, le contestó: "¿Cuánto apuesta usted?", a lo que el americano le respondió: "Veinticinco mil dólares". Weyman continuó. "¿Qué distancia?". Contestó el otro: "24 horas". "¿Y dónde?". "En el Autódromo de Indianápolis". A todo esto un Weymann sonriente respondió: "Pues bien, yo iré a batirle en su casa, y con el coche que utilizo desde hace varios meses, que es un Hispano-Suiza". El resultado de este encuentro, del que hizo eco la prensa del todo el mundo, fue una carrera con victoria del Hispano-Suiza frente a Stutz, que abandonó antes de las 20 primeras horas de carrera tras diversas averías.

Hispano Suiza, una gloria de la industria automotriz española.( 1)

A lo largo de su corta historia, Hispano Suiza dejó una gran impronta en el mundo del automóvil, por su tecnología, y su elegante diseño. La primera guerra mundial dió a la compañía la oportunidad de crecer a través de la diversificación que le llevó a fabricar motores de aviación de grandes prestaciones que contribuyeron en gran medida a la victoria aliada en el aire. En dos entregas daremos un recorrido por la historia de esta gran marca. Según la prensa de la época "Un Hispano-Suiza causa más sensación que un Rolls Royce o un Mercedes". Cierto o exageración, lo cierto es que la marca figuró entre las de mayor prestigio. Hispano Suiza era sinónimo de elegancia, potencia y tecnología. 

Hispano Suiza 1930

A lo largo de su corta historia la compañia fundada en Cataluña en 1904, marcó una serie de hitos importantes en la historia de la industria automovilística española y mundial. En 1908 pone en el mercado el primera coche español de 6 cilindros diseñado justo un año antes. Este modelo realizó el recorrido Perpignan París en tan solo 22 horas, lo cual fue calificado de gran proeza por la prensa europea de la época. Este automóvil posiciona a Hispano Suiza como una marca  de lujo y prestigio social. Esto no fue óbice para que, gracias a la potencia de sus modelos, también  alcanzara importantes éxitos en competiciones automovilísticas. En 1908 los Hispano Suiza coparon las primeras posiciones en los Gran Prix de Ostende y Boulogne, las dos pruebas de mayor prestigio de la época.

 

Hispano Suiza Alfonso XIII

El rey Alfonso XIII firme partidario de la marca, llegó a afirmar que el Hispano Suiza era el único automóvil de lujo que no se conducía como un camión. Llegó a ser accionista de la empresa con el 8% del capital y propietario de alguno de sus modelos. El Alfonso XIII fue uno de los modelos de mayor éxito comercial. Este apoyo Real supuso un gran impulso para la marca en todo el mundo. 

En apenas 6 años la empresa creció de manera significativa en varios segmentos del mercado del automóvil, desde pequeños utilitarios, hasta los de lujo que rivalizaban sin complejos con las grandes marcas de la época. Diversificó su actividad en el transporte público y en la fabricación de motores para barcos. Pero en 1910, una huelga de demoledoras consecuencias, hizo que la empresa tomase la decisión de abrir otro centro de producción en Francia, cerca de París. Esta decisión tuvo importantes ventajas para la empresa ya que la acercaba a los centros de aprovisionamiento industrial y de materias primas más importantes de la época y le permitía contar con una mano de obra más especializada. Esto supuso que en 1912 la fábrica francesa superase la producción de la de Barcelona. Sin embargo, en 1914 la fábica comienza a fabricar armamento militar para el ejercito francés, lo que no impide el lanzamiento de una nueva versión del Alfonso XIII considerado como el primer automóvil deportivo de la historia y al que se bautizó como "la sardina" debido al color plata de su carrocería de aluminio.

La fábrica francesa deja de funcionar durante la Gran Guerra y toda su producción regresa a Barcelona, donde en 1915 ve la luz el primer motor de aviación que tendría gran influencia el la victoria aliada en el aire. La contienda no solo supuso el cierre de la factoría gala; la fábrica de Barcelona experimentó serios problemas de abastecimiento, compensado sin duda por los pedidos de motores de aviación que realizaba el gobierno español. Una innovación industrial de primer orden permitió a Hispano Suiza producir un motor de mando directo fabricado en aleación de aluminio más ligero y potente que los utilizado hasta entonces. Dadas las limitaciones de producción de la fábrica española, la empresa hubo de vender licencias  a fábricas de Estados Unidos, El Reino Unido, Italia, Japón y Rusia. En total se llegaron a producir 50.000 motores de 8 cilindros que llegaban a soportar 50 horas de uso ininterrumpido. Estos acontecimientos hacen que la marca española obtuviese grandes beneficios durante la guerra.

El Gobierno francés no tardó en presentar una demanda contra la empresa española a la que gravó con unos impuestos tan arbitrarios como insoportables, lo que desembocó en serios conflictos entre los gobiernos español y francés. Un laudo suizo de 1922 da la razón a la parte española pero a partir de entonces la división francesa pasa a tener entidad propia y capital francés, con derecho al uso de las licencias y patentes españolas.  Aunque la mayoría de las acciones de la nueva filial permanecían en manos de Hispano Suiza España, esta participación se fue reduciendo a lo largo de  las sucesivas ampliaciones de capital.

Ya en 1919, con motivo del salón de París, Hispano Suiza presenta su nuevo logotipo sobre del capó del H6B un vehículo de lujo que montaba un motor inspirado en los de aviación y con un sistema de  frenos servoasistidos, innovación cuya patente fue adquirida por Rolls Royce, Renault y General Motors. 

De nuevo las tensiones laborales paralizan la fábrica de Barcelona. En 1920 sale la mercado la versión francesa del H6B, con un motor de seis cilindros, 6,6 litros y que  alacanza los 150 Kms/hora. Cumple perfectamente con su cometido de competir con éxito con Rolls Royce.

Ese mismo año se inaugura una nueva planta en Guadalajara para fabricar camiones y motores de aviación para el ejército español. La Hispano Aircraft llegó a tener un aeródromo propio.

En 1924 el H6C de 150 caballos es el el automóvil más veloz del mundo ya que alcanza los 160 kms/h. Se fabrica en versión larga de lujo y corta más deportiva y que alcanzaría importantes éxitos en la competición en Europa y Estados Unidos. 

Las marcas y el activismo de los consumidores

Puro marketing publica una entrada titulada Internet y redes sociales, terreno para el activismo de los consumidores contra las marcas. Recomendamos su lectura ya que explica las peligrosas consecuencias que puede tener la opinión  de consumidores y de grupos de presión sobre la reputación y la compra y consumo de determinadas marcas.

Tradicionalmente la preocupación de las empresas se circunscribían casi exclusivamente a a la repercusión negativa que los problemas de calidad pudieran tener en la imagen y venta de sus productos. En la memoria de todos están los problemas de   CocaCola en Bélgica con las famosas dioxinas o  los fallos de fabricación  de empresas del sector del automóvil. La mayoría de las grandes compañías contemplaban protocolos de contingencia en el que intervenían todos los departamentos de la empresa para dar una respuesta adecuada a posibles situaciones de emergencia relacionadas con las corrientes de opinión de los que se hacían eco los medios de comunicación.

Internet y las redes sociales han ampliado este espectro de preocupación empresarial por el fenómeno del activismo del consumidor que puede manifestarse no solo en situaciones eventuales sino con frecuencia y de una forma mucho más heterógenea: Decisiones laborales de la compañía (CocaCola en España), nacionalismos (cava), abusos en los procesos de deslocalización de la producción (Primark, Nike) , corrientes conservacionistas (Green Peace), o las corrientes nutricionales (Mc. Donalds), son factores que pueden manifestarse de manera contundente actuando negativamente en la opinión pública, promoviendo en ocasiones el boicot de determinadas marcas. Las empresas se encuentran ante una nueva realidad que las obliga a abrir mucho más su óptica de preocupación y alerta.

Los peligros del activismo del consumidor:

Una conocida marca de productos lácteos en España sufrió un episodio de muy duras consecuencias. A principios de los 90' tras la celebración de un multitudinario congreso de Pediatría en Madrid, se emitió un documento en el cual se pone de manifiesto la preocupación de los pediatras por la tendencia creciente en los índices de colesterol en sangre en la infancia española. Se publica un listado de los productos que se consideran causantes de este incremento y entre ellos aparece uno de los productos de dicha empresa. Se considera que tiene un excesivo contenido de materia grasa, que alcanzaba según la etiqueta un 40%. Nadie en dicho congreso advirtió a los asistentes de que la Ley de etiquetado de entonces obligaba a consignar los contenidos de materia grasa sobre el extracto seco (M.G.E.S), es decir sobre todo aquello que no es agua en el producto. En realidad el contenido total del grasa era del 8%, una cantidad de grasa que el niño procesa muy rápidamente máxime en determinadas edades en las que la grasa animal juega un papel importante en el desarrollo neuronal.

Consecuencias: Se privó a muchos niños de consumir un producto que lejos de hacerle daño le aportaba no solamente esas grasas esenciales para la neurogénesis, sino el calcio necesario en su crecimiento. Esta crisis supuso para la compañía un notable descenso de ventas y una enorme inversión en comunicación para lograr revertir la situación muchos años después del congreso mencionado.

Con facilidad se suele olvidar que las empresas son organizaciones generadoras de riqueza y empleo. Evidentemente ninguna organización empresarial es una vaca sagrada a la que no se pueda sacar los colores cuando lo merezcan, y es sano que existan individuos o incluso grupos de presión que puedan exponer sus insatisfacciones más o menos profundas por sus comportamientos incorrectos o perjudiciales. Es bueno incluso para las propias empresas el que la sociedad manifieste sus estados de opinión frente a ella. Pobres de las empresas que no escuchen a sus clientes. La responsabilidad social corporativa es una manera de enriquecer la dialéctica necesaria entre empresas y consumidores. Pero es evidente que a la hora de expresar opiniones contrarias a una marca se puede no ser del todo objetivo y se estará afectando de forma injusta a la reputación de empresas que en condiciones normales son las primeras interesadas en que sus productos y servicios cumplan con las expectativas y deseos de sus clientes.


La empresa comprendió que  detrás de la postura de los pediatras en su momento no había mala intención pero fue una dura lección que le enseñó que el papel de los prescriptores era fundamental en su negocio y que, en los sucesivo, los nuevos productos saldrían al mercado con el beneplácito de organismos de referencia autorizados.

Hay una conocida marca de refrescos que se ha convertido en blanco sistemático de corrientes de opinión de todo tipo. Curiosamente, se trata de una marca nacida a finales del siglo XIX y desde entonces hasta ahora la esperanza de vida de la población no ha dejado de crecer. Es obvio que si los efectos negativos de estos productos en la salud son tan dramáticamente demoledores como muchos argumentan, esto no habría sucedido. Si usted se bebe dos litros diarios de un refresco de cola muy probablemente le acabará haciendo daño. Si esos dos litros son de infusión de manzanilla, también puede irritar su aparato digestivo. 


Alimentar a una población de cientos de millones de personas en todo el mundo implica el uso de sistemas de producción y aditivos que garanticen que el producto llega en condiciones de conservación aptas para el consumo. Ello incluye, conservantes, fertilizantes, insecticidas, etc. Los coches contaminan, cada vez menos pero contaminan, incluyendo los eléctricos, y no podemos dejar de usarlos. Los médicos nos recomiendan incluir una copa de vino en las comidas pero todos sabemos que podría no ser bueno consumir más de esa copa. 

Lo importante es que todo el mundo esté bien informado y que tome con libertad sus decisiones respecto a lo que come, a la forma en que se desplaza o a la ropa que viste. La presión social es siempre necesaria porque induce a generar mejoras de todo tipo en las empresas y en sus productos. Las empresas han demostrado su capacidad de adaptación a las tendencias sociales y culturales porque en ello va su propia subsistencia.