Coronavirus, ¿un cisne negro?.

Hace unos años escribí en este mismo blog un artículo relacionado con el concepto de escenarios y la metáfora de los cisnes negros. Los escenarios son desde el punto de vista de la estrategia de las organizaciones, situaciones predictivas en las que se puede llegar a encontrar una empresa. Su construcción según uno de los grandes gurús del management moderno, Luc de Brabandere, debe realizarse con la actitud de un filósofo dotado de una gran visión estratégica que se sienta tan a gusto en el terreno de los hojas de calculo como en el de los conceptos.

Es lógico que los escenarios se construyan sobre la base de grandes tendencias que se prevea que tengan un impacto en el devenir de las organizaciones. Pero también debe tomarse en consideración el hecho de que las tendencias, por muy claras que sean, están siempre impregnadas de incertidumbre.

Hay dos clases de incertidumbres:

• Tipo 1: Incertidumbres de las que sabemos qué no sabemos. Por ejemplo si nos preguntamos quién ganará la liga española podríamos elaborar quizá tres o cuatro escenarios, con un margen de error más o menos controlado. 
• Tipo 2: Las incertidumbres de las que no sabemos lo que no sabemos. La erupción del volcán Eyjafjallajökull en Islandia obligó a cancelar unos 100.000 vuelos y a dejar en tierra a 1.2 millones de pasajeros. Fue un acontecimiento de un enorme impacto para las compañías del sector aéreo cuyas pérdidas por esta causa se elevaron a 1.264 millones de euros. Las pérdidas del sector turístico se elevaron a 252 millones de euros.

¿Cuál es la actitud apropiada ante las incertidumbres? Si nos fijamos en las de tipo 1, sería muy torpe quedarnos con una sola opción en la cual el futuro se parecería mucho al presente. Conviene contemplar todos los escenarios posibles y a continuación preguntarnos qué ocurriría si....? Crearíamos hipótesis predictivas acompañadas de las estrategias correspondientes.

Ante las eventualidades del tipo 2 no cabe hacer predicciones. La única alternativa consiste en robustecer al máximo la organización. Hay varios ejemplo de cómo anticiparse al fenómeno del cisne negro. 

Para ilustrarlo valgan unos ejemplos: En el mundo de la  perfumería, una colonia puede ser excelente pero después de unas horas no huele igual de bien. Por tanto las empresas del ramo deben elaborar perfumes resistentes. Para ello, crean  entornos con climas extremos en términos de humedad, temperatura, etc. En definitiva someten al perfume a situaciones extremas para garantizar su permanencia en condiciones adecuadas.

Las compañías fabricantes de  aviones someten a sus aparatos a pruebas enormemente duras para comprobar su robustez, fiabilidad y seguridad frente a todo tipo de situaciones extremas.

Los famosos stress tests son escenarios predictivos de como reaccionaría una entidad financiera a tensiones económicas extremas. 

Por tanto, la única estrategia posible frente a incertidumbres de tipo 2 consiste en preparar a la organización para que sea capaz de sobrevivir a las situaciones más duras e inesperadas.

Un escenario es una memoria de un posible futuro. La memoria se enfoca al pasado normalmente, pero un buen manager es aquel que tiene memoria de futuro. Alguien que ante una situación inesperada experimenta una especie de déjà vu, porque en su momento fue capaz de construir un escenario en torno a ella. 

Qué aprendizaje nos deja el Coronavirus:

Según la mayoría de líderes de opinión en el ambito económico y financiero, las secuelas que dejará esta crisis (cisne negro), del Covid19 serán muy importantes. Incluso llegan a compararla con la recesión del 2008, aunque algunos de los más optimistas esperan que la recuperación llegue en torno al 2021. Las medidas anunciadas por los gobiernos nacionales y por la Comunidad Europea, han producido un efecto amortiguador que ha frenado posibles reacciones de pánico que habrían sido bastante más nocivas que la propia pandemia. Habrá que ver, sin embargo, si las cacareadas ayudas gubernamentales se dan realmente y si éstas son suficientes para reparar el desaguisado.

Además, hablamos de un pandemia y no todas las naciones están actuando de acuerdo a la experiencia que vivimos en China y Europa. Es de suponer que muchas de ellas, sin una visión del problema adecuada y/o sin recursos sociosanitarios, representarán lastres importantes de cara a esta ansiada recuperación. En este pelotón se encuentran naciones emergentes como  México, Chile, Argentina, Brasil, la India y otros países del sudeste asiático. No olvidamos Estados Unidos cuyo presidente parece decidido a hacer surf sobre un Tsunami.

Lo cierto es que fenómenos como el que analizamos deja muchas lecciones que aprender. Posiblemente desarrollemos una vacuna a corto plazo, sin embargo no es la primera vez que los virus se manifiestan de forma tan dramática. La mal llamada gripe española, también de origen chino, mató a 50 millones de personas una vez terminada la Primera Guerra Mundial. En España afectó a 8 millones de personas y causó 300.000 muertes. La epidemia de la risa de Tanganika, la gripe de Hong Kong, SIDA, Cólera, la Gripe A, la Gripe Aviaria, Zika, el Ébola y otras registradas durante el siglo XX y lo que va del XXI son toques de atención que invitan a pensar que estos cisnes negros ya no lo son tanto en la medida en que se manifiestan con cierta frecuencia en cualquier lugar del planeta. 

Los virus son nuestros compañeros de viaje desde el principio de los tiempos. Pero lo novedoso en el caso del Covid19, es que vivimos en un mundo  globalizado, en el que contamos con más avances en medicina, más recursos y equipamientos sanitarios, pero  la realidad es que el contagio es invisible y se extiende a todos los rincones del planeta con rapidez. Quizá ha llegado el momento de considerar las epidemias como escenarios que requieren del diseño de estrategias a nivel supranacional, gubernamental, organizacional y empresarial.

Estrategias que hagan énfasis en la prevención, pero que también contemplen protocolos coordinados y aprovisionamiento de recursos que permitan proteger con holgura a los sanitarios y a la población en general. Con todo, las incertidumbres seguirán presentes pero quizá no asistamos a este espectáculo de descoordinación, improvisación y de muerte que nos transmiten a diario los medios de comunicación.

Miguel Ángel Queiruga

Por casualidad y mientras repasaba este artículo antes de publicarlo, escuché en una emisora de radio una serie de entrevistas a distintos profesores de colegio que explicaban cómo estaban afrontando la pandemia  con sus alumnos en este periodo de cuarentena. El último de los entrevistados fue Miguel Ángel Queiruga. Se trata de un profesor de instituto, licenciado en Ciencias Físicas y Doctor en Enseñanza de la Física. Es uno de los profesores más galardonados de España por su técnicas innovadoras en educación; a la pregunta de si había pensado alguna vez en vivir una situación como la provocada por la Coronavirus, respondió más o menos lo siguiente: Soy licenciado en ciencias físicas, y me encanta la ciencia ficción, soy creativo y muy imaginativo y si,  he pensado que algo como esto podía ocurrir alguna vez. Todo un ejemplo de alguien que se siente a gusto rodeado de número y también de conceptos. Un claro ejemplo de hombre con memoria del futuro.

Por si alguien tiene alguna duda relativa a la teoría de escenarios y su utilidad, puede ser muy interesante ver esta intervención de Bill Gates en TED en 2015. No tiene desperdicio.

Los productos sustitutivos. Un fenómeno en crecimiento.

Un estudio recientemente publicado por Skype en España, pone de manifiesto que el 61% de las Pequeñas y Medianas Empresas han decidido reemplazar los viajes de negocios de sus directivos y empleados por fórmulas de comunicación en Internet. Impulsadas por la necesidad de ahorrar para hacer frente  a la crisis económica, estas empresas han encontrado en el correo electrónico, en la videoconferencia, o en plataformas tipo drive de Google, una vía para evitar los costes de avión, hoteles, rent a car o dietas que implican los tradicionales viajes de negocios.

Este fenómeno global demuestra que internet y más concretamente Skype se ha convertido en un importante competidor para toda una serie de productos y servicios tradicionales relacionados con los viajes de negocios. Estamos ante un buen ejemplo producto sustitutivo.

Tradicionalmente los departamentos de marketing de las empresas solo se preocupaban de dar seguimiento a quienes consideraban sus únicos competidores: Empresas que forman parte de su misma industria y que ofrecen sus mismos productos y servicios.

Hoy sabemos que, con independencia de su tamaño o importancia, los productos sutitutivos pueden suponer una amenaza para cualquier negocio y conviene que nuestra óptica de gestión supere eso que se ha dado en llamar miopía de marketing y analice y comprenda los entornos competitivos de una forma mucho más amplia y realista.

En 1979, el profesor de Harvard Michael Porter presenta su Análisis de las 5 Fuerzas competitivas. Porter propone una metodología de análisis de entorno inmediato que tiene una doble utilidad: la de determinar el atractivo de una industria y la de definir el nivel de amenaza que cada una de las fuerzas puedan representar para una empresa. En su análisis, Porter incluye como una de las fuerzas determinantes la de los productos sustitutivos. A pesar de los años transcurridos esta metodología de análisis conserva su plena vigencia y desde su aparición no hemos dejado de asistir a episodios llamativos de empresas de todos los sectores y dimensiones que han sufrido las consecuencias de este fenómeno.

Productos sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades con independencia de la industria de la que provienen. Es como  vemos un concepto muy fácil de entender. Sin embargo, en la práctica no siempre es fácil de detectar. El competidor tradicional es fácilmente identificable y ubicable. El competidor sustitutivo actúa de manera muy impredecible, incluso indetectable porque proviene de sectores ajenos en los que no siempre fijamos nuestra atención.

Una lección fundamental radica en el hecho de que las batallas competitivas se dirimen en el terreno de las necesidades y en la forma en que las satisfacemos. Los productos y los servicios solo tienen sentido en la medida en que satisfacen a alguien en algún sentido. Por esto, durante las últimas décadas, los product-managers de las empresas han dejado de gestionar sus carteras desde el prisma de la naturaleza de sus productos, para hacerlo desde el punto de vista del perfil de sus clientes y del órden de necesidad que satisfacen. 

Las necesidades también cubren su ciclo de vida y en su evolución influyen un sinnúmero de factores. Por otra parte,  cuando hablamos de necesidades no nos referimos siempre a un estado carencial consciente. Un avance tecnológico implica la aparición de nuevas necesidades y de nuevas formas de satisfacer las existentes.

Gareth LLoyd, Kodak, presenta la
 primera cámara digital. 1975

También ocurre que un avance tecnológico no es adecuadamente calibrado y se acaba incurriendo en errores estratégicos de graves consecuencias. Kodak y la imagen digital es un ejemplo muy claro. Kodak creó la primera cámara digital  en 1975 pero no vio las enormes posibilidades que tenía su invento. Todos conocemos las consecuencias. Kodak, el gran gigante de la fotografía, entró en concurso de acreedores devorada por un productos sustitutivo que ella misma había contribuido a crear. Seguramente su enfoque productivo le impidió tener una adecuada visión de mercado. La gente ya no quiere procesos químicos, ni laboratorios de una hora. Quiere disponer de imagenes, enviarlas, recibirlas, gestionarlas, manipularlas, intercambiarlas y organizarlas a su antojo. La idea de “aprieta el botón y nosotros hacemos el resto” se vio totalmente superada. El negocio de la fotografía de soporte químico dio paso al inmenso negocio de la imagen digital. 

Una segunda lección: No es suficiente con preocuparnos con las necesidades manifiestas de hoy. La tecnología o las dinámicas sociales generan tendencias que es necesario detectar a tiempo porque son los dos grandes motores de transformaciones que pueden provocar cambios más o menos dramáticos y más o menos repentinos en las formas de satisfacer necesidades. No es suficiente ver, es necesario prever, medir consecuencias, revisar paradigmas.

      

Un sistema de inteligencia de marketing moderno debe poner sus ojos de forma simultánea en los comportamientos de los mercados y en aquellas tendencias que puedan amenazar o proporcionar oportunidades a una empresa o negocio en el futuro. Además de dar carta de naturaleza estratégica al fenómeno de los productos sustitutivos, Porter aportó herramientas de gestión muy útiles para medir el nivel de amenaza que estos pueden suponer para los negocios actuales: Barreras de entrada, costes de sustitución, etc. Pero sin duda se desarrollarán otras nuevas en la medida en la que la sustituitividad no dejará de crecer en las próximas décadas. Tome su teléfono móvil y piense en la cantidad de necesidades viejas y nuevas que su terminal le permite cubrir, y en los productos y comportamientos de comunicación, información, utilización o compra que han quedado atrás.

Consideraciones en torno al reto de la productividad y el uso del tiempo.

Mike Elgan 

Hay una simple razón por la qué encontramos muy duro terminar lo que empezamos y una solución simple para lograrlo. En esta se define el contenido de este interesante artículo que traducimos sobre la organización del tiempo de tal manera que nos permita alcanzar nuestras metas. Publicado por Mike Elgan para CIO.

Traducido por Fernando Weyler.

Las estanterías de las librerías, las redes sociales, la blogosfera o las revistas especializadas, están plagadas de consejos sobre cómo incrementar la productividad. A día de hoy podemos afirmar que auténticas subculturas han crecido alrededor de complicados sistemas encaminados a conseguir que las cosas se hagan.  Abundan las aplicaciones, los cursos, las agendas, los programas de formación. Pero la verdad es que no necesitamos nada de eso para mejorar el resultado del esfuerzo de las empresas y sus ejecutivos.

No me malinterpreten. Soy un firme creyente en el valor de las inversiones en software, capacitación y demás. Pero cuando se trata de la productividad, me parece que los programas y productos a nuestra disposición, lo único que hacen es añadir complejidad.   Es precisamente la complejidad lo que va en contra de lo que estamos tratando de lograr.

El propósito de este artículo es defender la idea de que la simplicidad radical en la forma de pensar, cómo se piensa en el problema, cómo se piensa en la solución y cómo se implementa, es el mejor enfoque posible.

Mitos y distracciones:

Es más, las industrias que están en el negocio de creación de distracciones evolucionan más rápido que nuestro cerebro para resistirlos.

No voy a perder el tiempo enumerando las muchas distracciones que han surgido en los últimos años, ni voy a enumerar las distracciones que siempre han existido, baste con afirmar que las redes de comunicación social son una amenaza especialmente perniciosa para la productividad, ya que combina las distracciones propias de la vida social, con el entretenimiento. Por tanto, siempre que vemos las estadísticas de permanencia de la gente en en Facebook, podemos deducir la cantidad de  tiempo desperdiciado que subyace en esos números.

Muchas personas pretenden compatibilizar sus actividades laborales con presencia en dichas redes dilapidando con ello una enorme cantidad de tiempo.

La dilación, multitarea y otros mitos

El mundo de la productividad también está inundado de mitos inútiles. Uno de ellos es la dilación. Para entender este aspecto suponga que hay 1.000 tareas individuales que podría estar haciendo en cualquier momento, cualquiera de los cuales podría conducir a alcanzar un objetivo. Ya sea que esté jugando un videojuego o trabajando activamente en una de estas tareas, estaríamos retrasando al menos 999 tareas.

También la ciencia ha demostrado que perdiendo el tiempo a veces ayuda a la productividad!.

Es importante discernir entre tareas y pérdidas de tiempo. La dilación es una ilusión.De hecho, puede convertirse en otra distracción.

La multitarea es otro mito perjudicial. No, no se puede pensar en dos cosas a la vez. Sólo se puede desviar nuestra atención de una a otra de manera sucesiva, y eso supone un desperdicio de energía.

Una solución a las distracciones:

La solución radica en las listas de verificación. Supe del impresionante potencial de las listas de control, cuando aprendí a volar un avión. Volar es más seguro que conducir un coche en parte porque los pilotos utilizan listas de verificación. Disponen de una buena lista no negociable de cada elemento de atención fundamental, seguido de una decisión acerca de si ese elemento es o no apto para la aeronavegabilidad.

Check list de aviación.

De la misma manera que los pilotos utilizan sus listas de verificación antes del despegue, debemos utilizar nuestra propia lista de comprobación al empezar nuestra jornada diaria. Comience con una lista maestra que contiene una lista numérica de entre 10 y 30 temas. Estos tienen que ser alcanzables en un solo un día, todos los días.

En mi caso utilizo  Google Docs para consignar mi lista de verificación. Esto me permite acceder a ella  también desde mi iPhone.

Cada día imprimo una copia que uso para su verificación diaria, borrando las tareas ya culminadas. La lista comprende tanto tareas de corto, medio y largo plazo en el campo personal  profesional. Cubren los compromisos de trabajo, el mantenimiento de la casa, fitness, cuentas bancarias o cualquier cosa que deba hacer todos los días con el fin avanzar simultáneamente en ambas dimensiones de nuestra vida. 

Una de las tareas de mi lista diaria de control, es la gestión de mi bandeja de entrada de correo electrónico, con un objetivo claro: "Cero Bandeja de entrada." Esto es, terminar el día con la bandeja de entrada vacía. Sea cual sea el correo que utilicemos, recomiendo encarecidamente, sin embargo, que se utilice una solución de correo electrónico que le permite adelantar, pausar o poner en espera cualquier correo electrónico.

La bandeja de entrada me sirve para controlar y ejecutar tareas tareas aleatorias no frecuentes o sobrevenidas a las que debo hacer frente junto con las otras tareas diarias o frecuentes. 

Dos consejos importantes: En primer lugar gestionar la lista de tareas retrasando aquellas que pueden ser resueltas más delante, priorizando las más inmediatas. Estos nos aporta flexibilidad y nos permite avanzar y progresar. El segundo consiste en hacer que cada elemento de la lista de verificación sea redactado con la mayor simplicidad. Por ejemplo, si desea leer libros, el elemento de lista de verificación es leer, por ejemplo, una página. Si desea escribir un libro, dígase a sí mismo en su lista de comprobación para escribir 30 palabras por día.

El propósito de este enfoque es desarrollar hábitos cotidianos que contribuyen al logro de las metas más grandes, pero sin la barrera de show-stopping sube cuando las metas son ambiciosas. Por ejemplo, si la lista de comprobación dice correr 10 millas al día, leer cinco capítulos, etc., entonces no se podrá completar la lista porque simplemente no hay tiempo suficiente para ello. 

Por supuesto, no hay límite de tiempo a destinar a cualquiera de estas metas. Si leemos una página, y tenemos tiempo y ganas de leer un capítulo completo, ir a por ello. Podemos terminar de escribir 500 palabras en lugar de 30, 20 flexiones de brazos en vez de 10 y correr durante 15 minutos en lugar de 5. Lo importante es que seamos capaces de hacer lo que está en su lista o incluso más, con lo que estaremos logrando nuestras metas diarias.  Y en el proceso, no sólo estamos haciendo progresos reales sino que también cultivaremos buenos hábitos que nos convertirán en mejores y más eficientes ejecutores de todo lo que hacemos.

¿Por qué funciona este sistema?

En primer lugar, las listas de comprobación nos mantienen en las tareas que hemos de realizar. Con ella nos aseguramos de hacer lo que está en la lista, y no  lo que no está en la lista. Si se va a realizar una tarea de la lista de comprobación, no perdemos tu tiempo en distracciones. Por ejemplo, tareas como "comprobar redes sociales" y "Bandeja de entrada cero" significa que haremos cada una de esas cosas de una vez por día, y no más. La gente cae en las distracciones cuando están temporalmente sin saber qué hacer a continuación, cuando se perciben que la tarea es abrumadora, o cuando están aburridos. El sistema de lista de verificación siempre te dice qué hacer a continuación, y no perder una hora en las redes sociales.

En segundo lugar, las listas de comprobación permiten realizar las tareas hasta el final, sin distracciones ni parálisis.

En tercer lugar, el sistema de lista de comprobación es un hábito de éxito. Al terminar lo que se nos hemos prouesto hacer, adquirimos una nueva imagen de nosotros mismos, y nos veremos como personas productivas que logra cosas.

Por último, el sistema de lista de verificación  es una forma de gamificación del logro. La finalización de la lista de verificación cada día se convierte en una adicción sana, una meta desafiante por la que nos esforzaremos diariamente.

Use mi sistema de lista de control y logre que las cosas se hagan.


http://www.cioinsight.com/

- Ver más en: http://www.cioinsight.com/it-management/careers/the-awesome-power-of-checklists.html#sthash.GV40WTY6.dpuf

Do “Blue Ocean” opportunities really exist?... O solo hay océanos rojos?

¿Existe realmente esa diferencia entre océanos rojos y azules? ¿O en realidad son todos rojos? Esta interesante pregunta nos sirve para presentar de manera resumida y comentada un artículo publicado recientemente por Graham Robertson de Beloved Brands,  quien nos aporta una interesante visión al respecto. Podemos estar o no conformes con la tesis sostenida por el autor pero no se puede negar lo enriquecedor y útil de su lectura.  

A los managers les seduce la idea del océano azul, esa especie de territorio ideal que una empresa es capaz de detectar y conquistar obteniendo con ello una posición indiscutible en un mercado en el que la competencia es irrelevante. Suena muy bien desde luego. 

Graham Robertson, el autor pone de manifiesto que ha tenido la oportunidad de participar en algunas sesiones de brain storming cuyo objetivo es la identificación de océanos azules por parte de empresas ansiosas de salir de sus océanos rojos. Aun admitiendo que son una gran herramienta para la apertura de las mentes en los negocios,  que pueden ayudar a salir de la rutina en la que muchos se ven atrapados, y explorar otras alternativas distintas.

En Beloved Brands, siempre ponemos especial atención en poner por delante al consumidor para asegurarnos de que estamos satisfaciendo sus necesidades reales y de que no respaldamos ciegamente productos para los que no existe mercado alguno.  El segundo aspecto que nos preocupa tiene que ver con el posicionamiento estratégico. Queremos evitar  hacer cosas que alguien ya está haciendo. 

El asesinato y la Estrategia tienen una cosa en común: ambos comienzan con una oportunidad. Evidentemente, la búsqueda del ansiado océano azul es la búsqueda de oportunidades. Sin embargo, la realidad es que la mayoría de las marcas juegan en un espacio altamente competitivo donde cada ganancia obtenida se produce a expensas de otros, que también tratan de ganar. 

Netflix ha impactado notablemente en las cadenas de televisión y salas de cine, Uber lucha a brazo partido a través del mundo entero con las empresas de taxis y Amazon se emplea a fondo contra las marcas de venta directa. Esto significa que si bien es cierto que estas empresas nacen bajo el concepto de Blue Ocen, no lo es menos que, llegado el momento de competir, tienen que utilizar estrategias propias de Red Ocean.  Es lógico pensar que cuando tomamos un dolar de alguien, hemos de estar preparados para enfrentarnos a ese alguien que no quiere perderlo, y que luchará por recuperarlo.

Cómo ganar en un Red Ocean: 

Peterson se manifiesta partidario de una visión competitiva tradicional según la cual las  marcas disponen de tres opciones: Ser mejor, ser diferente, ser más barato.

La clave radica en encontrar una propuesta única de venta para la marca. No siempre la ventaja competitiva nace de diferencias racionales, siempre y cuando exista un espacio emocionalmente único que nos ofrezca una base estratégica sólida.

El gráfico nos muestra un escenario competitivo que parte de las necesidades del cliente, para luego trazar todos los beneficios que usted y sus competidores puede aportar en mejores condiciones, desde un punto de vista funcional, emocional o ambos a la vez. El gráfico ayuda a identificar en qué áreas debe actuar preferentemente la marca: Potenciar aquellas zonas de necesidad en las que usted es capaz de sintonizar mejor con las necesidades del cliente.  Evitar aquellas zonas en las que nuestro competidor es más fuerte y tambíen las zona en la que las empresas pelean por territorios que no significan nada para el cliente.  El  campo de batalla se encuentra en aquellas intersecciones en las que existen necesidades no satisfechas y frente a las cuales las empresa competidoras están más o menos en las mismas condiciones. Para ganar en esta situación, es necesario ser creativo y encontrar la manera de superar al competidor a través de diferencias reales o estableciendo alguna conexión emocional que incline la balanza a nuestro favor.

La guerra competitiva: 

Antes de poner en marcha una estrategia competitiva, es obvio que debemos preguntarnos dónde estamos.  De esta pregunta primaria nacen estas otras cuatro:

• ¿Cuál es la posición actual en el mercado? 
• ¿Cuál es la fuerza que la marca puede alcanzar?
• ¿Cómo conecta su marca con el consumidor?
• ¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta a la marca?

Este artículo se centra en la primera de las preguntas relacionado con la posición relativa de la marca en el mercado, lo que a su vez es un indicador de cuánta energía hemos de destinar al mercado en el futuro. Tenemos cuatro opciones.

Líder (defensiva): Una marca líder de la categoría o sub-categoría tiene que defender territorio atacando en sí o incluso contratacando a un competidor agresivo.

Retador (ofensivo): el ataque del Challenger busca explotar una debilidad en el líder y construir su propia fuerza.

Flanqueando: Atacando en un área abierta donde el líder no esté bien establecido.

Guerrilla (nicho): Actuar en áreas tan  pequeñas que a los líderes les resulte difícil responder. 

El líder utiliza estrategias defensivas:

El líder por tanto, debe seguir una estrategia defensiva pero no solo para defender simultáneamente  su share de mercado y su posicionamiento sólido en la mente de los consumidores.  Atacarse uno mismo es la mejor defensa. Identificar y cerrar fugas en servicio, experiencia o productos, en definitiva en todo aquello que configura nuestra oferta. Anticiparse introduciendo nuevos productos de calidad superior a la actual, innovar, en definitiva marcar el ritmo del partido. 

El lider no puede ser complaciente porque su destino sería desaparecer. Bloquea todos los movimientos de sus competidores, vigila sus movimientos y se prepara para la defensa contraatacando con mayor fuerza, demostrando el poder de la marca y aprovechándolo para mantener su poder posicional. 

Las marcas retadoras utilizan estrategias ofensivas: 

La mejor ofensiva consiste en encontrar las debilidades del líder pero hay que tomar en consideración el hecho de puede no ser suficiente. El retador debe prestar atención a sus reacciones, por lo que debe evitar entrar en enfrentamientos que drenen recursos y en los que a medio plazo es el retador quien tiene las de perder.  Es importante mantener la misma  participación después de la guerra. Atacar siempre en ámbitos estrechos en los que pueda  conseguir que sus recursos le permitan ganar posiciones que posteriormente pueda defender. Los ataques limitados son interesantes cuando el líder quiere llegar a todos los segmetos de mercado, lo que permite rebanar una parte de su negocio antes de que pueda defenderlo.  

Las estrategias flanker se dirigen a áreas por las que el líder no está dispuesto a luchar. Sin embargo, conviene asegurarse de que es el primero en atacar ese punto, y hacerlo con velocidad y utilizando el factor sorpresa antes de que  los líderes tomen conciencia de la nueva situación. Es fundamental el poder  defender lo que se ha  ganado. La estrategia puede consistir en la conquista de nuevos targets, estrategias de precio, canales de distribución, formatos diferentes, etc.

Hay que tomar en consideración que la estrategia de Flanqueado, implica un menor riesgo de respuesta del lider, sin embargo, el riesgo es más alto entre los consumidores que pueden no ser proclives al cambio propuesto.

La estrategia de Guerrilla se utiliza en zonas donde nadie pone atención. 

Consiste en escoger un segmento lo suficientemente pequeño como para que nadie se percate y puedas defenderlo. El éxito depende de la agresividad con que se haga y los recursos que se empleen ya que ambos aportarán la fuerza relativa necesaria que se necesita para tener éxito. Flexibilidad y agilidad son armas necesarias para aprovechar adecuadamente oportunidades de las que los demás no se percatan. Esa misma agilidad permitirá la salida sin sufrir grandes pérdidas si el consumidor le rechaza o si el líder reacciona. 

Reglas de éxito en las guerras de Marketing:

Velocidad en el ataque: Sorpresa, velocidad sostenida en el mercado son  ventajas competitivas.

Ser organizado y eficiente en la gestión: Para operar a mayor velocidad, es necesario que la sorpresa de ataque funcionan sin defecto.

Centrarse todos sus recursos: Aparentar ser  más grande y más fuerte de lo que se es realmente.  Concéntrarse en el objetivo más al alcance y actuar con rapidez. Nunca luchar en dos guerras a la vez.

Utilice primeras victorias para mantener el impulso de ir y ganar poder posicional rápidamente le hará más fácil defenderse de los contrataques.

Cuestiones de ejecución. Avanzar rápidamente supone creatividad en su enfoque y calidad en la ejecución.

Esperar lo inesperado: Pensar en escenarios de reacciones de los consumidores, canales, competidores y planificar respuestas. 

In a red ocean world, you need to efficiently own your territory and ruthlessly beat your competitors. http://beloved-brands.com/

Cómo vender más en tiempos de recuperación

Todos recordamos aquella frase cargada de sabiduría que utilizaba Napoleón con sus ayudantes a la hora de vestirse: "Despacio que tengo prisa". En muy pocas palabras Napoleón definió a su manera  un ideal de calidad en la gestión. Las prisas son malas consejeras porque inducen a cometer errores, obligan a repetir tareas e incrementan los costes. 

La reactivación de la economía, lleva a muchas empresas a querer compensar lo más rápidamente posible los resultados penosos acumulados a lo largo de años de crisis. Las prisas pueden llevar a cometer errores de bulto importantes. Aportamos algunos consejos dirigidos responsables comerciales que esperamos les sean útiles.

1) Evalúe adecuadamente su mercado en relación a sus productos y racionalice sus esfuerzos:  

Una estrategia comercial de libro consiste en ser conscientes del potencial  de los segmentos de mercado a los que queremos dirigirnos. La realidad demuestra que son muy pocas las empresas capaces de dimensionar correctamente a sus clientes.

Ni todos los segmentos de mercado tienen el mismo atractivo, ni todos los productos de nuestra cartera aportan los mismos resultados. Con demasiada frecuencia las empresas se obcecan con el objetivo de crecimiento en volumen olvidando la rentabilidad. Por tanto la estrategia comercial consistirá en una análisis productos rentables/segmentos de mayor potencial. Esto ayudará a la empresa a concentrar sus esfuerzos de manera mucho más eficaz y racional.

Los nuevos productos son la garantía de supervivencia de la empresa en el largo plazo por lo que conviene dar un seguimiento muy directo a su comportamiento de ventas. A la hora de trabajar en las previsiones de venta conviene ponderar claramente cual es el peso específico  mínimo deseable de los nuevos productos en el total de las ventas. Como criterio se considera nuevos productos a aquellos lanzados en los últimos tres años. Hay empresas que establecen esa consideración en 5 años. 

2) Optimice la estructura comercial:

Llegar a una configuración adecuada de una organización de ventas es una labor que no se acaba nunca. El comportamiento dinámico de los mercados, obliga a una constante vigilancia sobre los cambios que se registran para responder organizativamente a los mismos.

Definición de la organización comercial

Los criterios a seguir son variados pero el fundamental vuelve a ser el de la adaptación al entorno por lo que valen las mismas consideraciones que hicimos en el epígrafe anterior. Un buen análisis de entorno comercial es imprescindible. En segundo lugar hemos de tomar en consideración los comportamientos de compra de los clientes: Clientes VIP con un peso específico en nuestras ventas puede ser una categoría a considerar, clientes potenciales, clientes decadentes con posibilidades de recuperación, clientes o de baja rentabilidad, nuevos clientes, clientes perdidos pero recuperables, etc. En definitiva se trata de segmentar nuestra cartera de clientes  en grupos que merezcan una gestión homóloga. Captación de nuevos clientes, recuperación de clientes perdidos, incrementar la rentabilidad del mix de ventas por cliente, incrementar el volumen de ventas, etc. 

Esta fórmula es compatible con los criterios tradicionales de organización comercial por zonas, canales de distribución o categoría de productos. La cuestión es si cuento con los vendedores especializados necesarios, si debo contratarlos o puedo tomarlos del equipo actual y entrenarles adecuadamente.

La optimización  de la función comercial tiene que ver también con las funciones no estrictamente comerciales que desarrolla el vendedor. En este sentido muchas empresas han tomado la decisión de liberar a sus vendedores de funciones administrativas o de cobros.  Todo ello combinado con una buena formación en el manejo de la agenda concebida por objetivos y del uso de tecnologías de la gestión y la comunicación, contribuyen a mejorar la productividad del vendedor.

Los sistemas de comunicacion permiten que determinados grupos de pequeños o medianos clientes que pueden ser atendidos a través de una sistemática basada en pedidos telefónicos o por correo electrónico sin que sea necesario el concurso del vendedor. Incluso la concertación de citas con nuevos clientes es una función asumida desde la empresa por instancias creadas al efecto o incluso externalizada.

 La matriz de Ansof es una herramienta excelente para definir
estrategias de ventas adecuadas

3) Pongamos orden en la política comercial:

Ser consecuentes con la política comercial en tiempos de crisis es especialmente difícil ya que la necesidad de vender nos llevan a tomar decisiones que tienen difícil marcha atrás. Un pilar esencial de la política comercial es el precio de venta. Por principio siempre se cuenta con un precio de tarifa que es común para todo el mundo. El factor discriminatorio viene por el volumen de compras realizado por el cliente. Obviamente los grandes clientes obtienen mejores precios netos que los más pequeños. 

Descuentos por volumen, pronto pago, promociones de precio, rappeles por objetivos, y otras figuras, atentan en exceso contra la rentabilidad del negocio cuando se aplican violando los escalados que la propia política comercial establece. Así muchos clientes acceden a condiciones que nos les corresponden en función de sus compras reales y el incremento en ventas obtenido por esta vía, oculta una pérdida notable de rentabilidad llegándose incluso vender a pérdidas.

Poner orden en ello no resulta fácil, máxime cuando se ha acostumbrado al mercado a determinados niveles de precios. Pero resulta fundamental devolver a la política comercial la condición de referente esencial para el vendedor. 

4) Haga una selección acertada de los canales de distribución:

La distribución ha dejado de ser en muchos sectores una decisión de políticas de marekting para convertirse en una decisión de importancia estratégica. La forma en la que las empresas diseñan sus distribución debe responder a la configuración del mercado. ¿Que cobertura es la óptima?, ¿Cual es nivel de concentración de ventas en clientes clave?, ¿con qué estructura contamos y con cuál deberíamos contar? ¿Conviene una distribución directa o podemos externalizarla en su totalidad o en parte?. En los sectores de la alimentación, ferretería y bricolaje, se ha producido una verdadera revolución que ha obligado a las empresas a cambiar sus estructuras no solo comerciales y logísticas, sino también las funciones productivas y de administración: Aparece la figura de Key account, se conserva la gestión de grandes clientes, se prescinde de las estructuras puerta a puerta y se externalizan la logística y la distribución en pequeños clientes. 

El mundo de la moda tiende cada vez más al control de estructuras de distribución y ventas propias o franquiciadas. En el del automóvil aparecen los concesionarios multimarca o especializados. La venta online va ganando importancia en el mix de distribución de las empresas. 

Si hablamos de empresas BtoB, las decisiones pueden ser más o menos complejas, dependiendo del sector. Si bien las preguntas de partida son parecidas, es necesario formular otras tales como, qué carga de servicios implica. En caso de externalización: Qué estructura tiene el posible distribuidor, cuál es su cobertura, cómo está organizado, (zonas, tipología de clientes, categoría de producto), cuál es su reputación, experiencia, o trayectoria, etc.  

5) Use racionalmente las promociones de venta y los incentivos:

Nos referimos a dos herramientas cuyo uso debe ser muy prudente. Promociones de venta e incentivos comparten el objetivo de mejorar los resultados de venta pero su uso lleva aparejado ciertos peligros. Los expertos consideran que ambas figuras son "artificios" cuyos efectos a largo plazo pueden ser nocivos. El primero tiene que ver con la imagen del producto a ojos del cliente. La presión sobre el precio o el acicate para la venta en forma de regalos, sorteos, acciones todas ellas de carácter temporal generan una pérdida de valor percibido a ojos del cliente afectando negativamente al posicionamiento y de paso a la rentabilidad del producto.

Por su parte los incentivos pueden conducir a posiciones acomodaticias del vendedor en su actividad, siendo ésta mayor cuando existe un incentivo que cuando no  lo hay. Además puede acarrear otras consecuencias no deseables, como son los agravios comparativos con el resto del personal, se pueden forzar acuerdos inadecuados con el cliente que pueden traer consecuencias serias.

Compartimos la idea de que ambos son herramientas de marketing que la empresa utiliza a su conveniencia, siempre con objetivos muy concretos y con una vigencia limitada. Es evidente que en entornos altamente competidos y maduros es necesario recurrir este tipo de acciones pero sin convertilas en rutina.  

Fernando Weyler

Interesantes reflexiones de Steven Covey que ayudan a afilar la sierra.

Exponemos algunas frases célebres de Covey que hemos clasificado en algunos de los conceptos fundamentales de su legado.

La diferencia es necesaria porque es enriquecedora:

1.-Si dos personas tienen la misma opinión, una de ellas es innecesaria.
2.-Igualdad no es identidad, la uniformidad no es la unidad. La unidad o la identidad suponen complementariedad, no igualdad. La igualdad no es creativa...Y es aburrida. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias.

Nuestras percepciones nos condicionan:

3.-La manera en que vemos el problema, es el problema.
4.-A veces lo mejor es enemigo de lo adecuado.
5.-Nuestra conducta es consecuencia de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones.
6.-La certeza de nuestros mapas no alteran el territorio.
7.-Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no es así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos. Cuando abrimos la boca para describir lo que vemos, en realidad nos describimos a nosotros mismos, a nuestras percepciones, a nuestros paradigmas.

Liderazgo es dar ejemplo:

8.-Una de las verdaderas pruebas del liderazgo es la habilidad de reconocer un problema antes de que se convierta en una emergencia.
9.-El liderazgo personal es el proceso que consiste en mantener la perspectiva y los valores ante uno mismo y llevar una vida acorde con ellos.

Sentido de la responsabilidad:

10.-Todos tenemos un poder y una capacidad inconmensurables para reinventar nuestra vida.
11.-Después de la vida misma, la facultad de elegir es nuestro mayor don.
12.-Nos determinamos a nosotros mismos por medio de nuestras elecciones.
13.-Tomar iniciativa no significa ser molesto, agresivo o insistente. Lo que significa es reconocer nuestra propia responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.


Los valores esenciales:

14.-El ser humano es capaz de tomar decisiones basándose en sus valores. La facultad de elegir el rumbo de nuestra vida nos permite reinventarnos a nosotros mismos, cambiar nuestro futuro e influir con fuerza en el resto de la creación.
15.-Procurar comprender requiere consideración; procurar ser comprendido exige coraje.Trate primero de entender y  luego, de ser entendido.
16.-La gente perdona los errores, porque los errores suelen ser cosas de la mente, del juicio. Pero no se perdonan fácilmente los errores del corazón, la mala intención, los malos motivos, la justificación que por orgullo pretende encubrir el error.
17.-Si te basas en principios, tenderás a mantener relaciones basadas en principios.
18.-Quienes viajan por el camino inferior de la mediocridad viven el software cultural del ego, la competición, la escasez, la comparación, la extravagancia y el victimismo. 

Cambios a la vista.

Desde que Steven Covey editó en 1989 sus "7 Hábitos de la gente altamente efectiva", han pasado ya 26 años. Sin embargo, a pesar de vivir en un mundo que devora lo nuevo sin apenas darse tiempo a digerir lo anterior, llama la atención el hecho de que el mensaje de Covey continúa robusto e indicando el camino a seguir a muchos gestores en la actualidad. Podríamos afirmar que el paso del tiempo no ha hecho más que reforzar esa visión holística que Covey tenía del manager eficaz entendido en su doble dimensión personal y profesional. En ambas facetas hemos de actuar en la misma medida y para ello Covey propone una metodología muy concreta sin dejar lugar a demasiados equívocos. La premisa de partida consiste en que si de verdad queremos que las cosas cambien en sentido positivo, previamente deberemos introducir cambios en nuestra vidas empezando por las percepciones. 

Suponemos que los cambios detectados en el blog han llamado la atención de los seguidores del mismo. Creemos que se trata de cambios enriquecedores ya que sin abandonar el espíritu que lo anima desde su creación, introducimos una visión más amplia que dé entrada a contenidos que nos ayuden a alcanzar esas victorias sucesivas en el terreno privado y público de las que habla Covey.  El objetivo es claro y parte de la base de que la renovación es un proceso constante que implica mantener siempre la sierra convenientemente afilada.

Paralelamente queremos dar una mayor fuerza pensamiento inductivo del que ya hemos hablado en más de una ocasión y que constituye la fuerza capaz de crear nuevos paradigmas. La capacidad de pensar creativamente forma parte del perfil que las empresas demandarán de sus managers. Propondremos un uso intensivo de la imagen como un elemento de análisis y estímulo creador en todos los ámbitos de nuestras vidas. Espero que lo disfruten y que estos cambios contribuyan a un mayor interés y utilidad. 

Hispano Suiza, una gloria de la industria automotriz española.( 2)

Durante treinta y dos años  Hispano Suiza estuvo presente con éxito en todos los segmentos del  mercado del automóvil en el mundo entero. Sus modelos de lujo competían sin complejos con Rolls o Mercedes, sus diseños llamaban la atención por su indiscutible elegancia allí por donde circulaban, y sus patentes eran un reflejo de su gran nivel tecnológico y capacidad innovadora. Continuamos en esta segunda entrega pasando revista al corto pero intenso ciclo vital de Hispano-Suiza que terminaría con el estallido de la Guerra Civil en España y la 2ª Guerra Mundial en Francia dando al traste con una de las aventuras empresariales españolas más sugerentes.

La de los 20, fue una década llena de éxitos para la empresa.  Sus estrategias de diversificación dieron importantes frutos. Además de la ya mencionada nueva fábrica de Guadalajara, en 1925, se crea una filial en Argentina, Hispano Argentina Fábrica de Automóviles S.A. destinada a la producción de automóviles, camiones, y autobuses. Esta empresa llegó a desarrollar autónomamente motores diesel de 150 CV. Por otra parte en Europa, Skoda comienza a fabricar bajo licencia el H6B. 

Jesús del Gran Poder

En el terreno de la aviación, en 1929 el Jesús del Gran Poder, un avión Breguet impulsado por un motor Hispano Suiza cruza el Atlántico desde Sevilla hasta Bahía en Brasil. Poco después otro avión motorizado igualmente por la compañía, recorre sin escalas el trayecto París-Nueva York. 

Prueba del auge y prestigio de la Hispano Suiza, son los orgullosos propietarios de automóviles de la marca como el propio Rey de España, Gustavo Vº de Suecia, Carlos IIº de Rumanía, Abas II Hilmi de Egipto, Luis IIº de Mónaco, el Sha de Persia, el Príncipe Dimitri de Rusia, Lord Mountbatten, además de millonarios como Guggenheim, Vanderbilt, Rotschild, André Citröen, Edsel Ford, René Lacoste, Cartier, Bacardí, Tissot, Cointreau, Bulova, Einstein o Picasso.

Las fábricas española y francesa no dejaron de sacar nuevos modelos e innovar permanentemente  a lo largo de estos años jalonando una trayectoria que solo estaba a la altura de Duesemberg, Rolls o Mercedes. En 1931 la Hispano Suiza francesa presenta el J12, un automóvil de lujo revolucionario por estar dotado de un motor de 12 cilindros, 9.500 centímetros cúbicos y 220 caballos de potencia. Era un automóvil silencioso, elástico y muy veloz. En 1934 y después de 15 años de producción, la fábrica de París deja de producir el mítico H6, cuyo montaje pasa a la fábrica de Barcelona. En ese mismo año Birkigt culmina el diseño de su último modelo de lujo: el K6 de 6 cilindros y 30 caballos. 

K6

H6B

J12

Ya en 1938 Birkigt, abandona la dirección del fábrica parisina para acudir con su hijo a Ginebra donde fundaría la Hispano-Suiza Suisse S.A. Este sería el último año en que se produciría Hispano Suiza en Francia.

Mark Birkigt, responsable de Ingeniería
 de Hispano Suiza desde sus origenes. 

El Rey Alfonso XIII en las instalaciones de Hispano Suiza

Por su parte en España se proclama la República en 1931, y por decreto se ordena la sustitución de la bandera monárquica por la republicana en el logotipo de la marca. Obviamente la pérdida de su patrocinador Alfonso XIII supuso un duro golpe. Además su asociación a la aristocracia supuso para la empresa enfrentarse a todo tipo de inconvenientes para importar las materias primas e insumo necesarios para la producción, que se vio reducida. No así en Francia donde las ventas de Hispano Suiza estaban en pleno auge. La fábrica de Guadalajara hubo de venderse a Fiat, conservando solamente la producción de aviación que pasaría a Alicante con el estallido de la guerra civil.

Damián Mateu

A pesar de las dificultades los años 31, 32 y 33 fueron prolijos en lanzamientos de nuevos modelos de 6 cilindros, entre ellos el T60 primer modelo no diseñado por Birkigt. Lamentablemente las producciones fueron exiguas marcando con ello el declive de la empresa que se aceleró por una serie de acontecimientos posteriores. El primero de ellos fue muerte de Damián Mateu gerente y alma mater de la compañía en 1935. Le sucede su hijo Miguel rodeado de un ambiente prebélico enormemente desfavorable. Con motivo del alzamiento de Franco, la Generalitat toma la decisión de nacionalizar la empresa y confiar su gestión a los comités obreros. La fábrica es destinada a la producción de vehículos blindados y la de Guadalajara se traslada a Alicante para producir aviones para la República. 

Por su parte Miguel Mateu y su equipo instalan un taller  en Sevilla con el fin de dar soporte técnico a la aviación franquista.

Con el término de la contienda, Miguel Mateu recupera las fábricas de Barcelona y Guadalajara, ésta última totalmente desmantelada. Sus intentos de reflotar la compañía fueron en balde entre otras causas por la decisión del régimen franquista de nacionalizar Hispano Suiza y crear una gran empresa nacional ENASA, que bajo el paraguas del INI fabricaría vehículos bajo la marca Pegaso. Termina así la historia de Hispano Suiza, un interesante referente de la iniciativa empresarial española en un sector particularmente complejo y altamente competido.

Hispano Suiza tuvo gran éxito en el mundo de la competición prácticamente desde su creación. El modelo Alfonso XIII es un exponente de sus atributos deportivos. Para terminar con este corto repaso a la historia de la empresa, narramos a continuación una divertida anécdota que da fe de la calidad y fiabilidad de Hispano Suiza:

A finales del mes de abril de 1928 apareció en la prensa especializada la noticia de la carrera en Indianápolis entre un Hispano-Suiza H6C tipo Boulogne, y un ocho cilindros americano de la prestigiosa firma Stutz. M. Moskovich, director de la Stutz Motors, manifestó durante un almuerzo en el Salón de Londres a algunas personalidades del mundo del automóvil, que consideraba que ningún coche europeo podía batir a su modelo de serie Stutz Black-Hawck. Charles T. Weymann, opulento financiero defensor de la firma Hispano-Suiza, le contestó: "¿Cuánto apuesta usted?", a lo que el americano le respondió: "Veinticinco mil dólares". Weyman continuó. "¿Qué distancia?". Contestó el otro: "24 horas". "¿Y dónde?". "En el Autódromo de Indianápolis". A todo esto un Weymann sonriente respondió: "Pues bien, yo iré a batirle en su casa, y con el coche que utilizo desde hace varios meses, que es un Hispano-Suiza". El resultado de este encuentro, del que hizo eco la prensa del todo el mundo, fue una carrera con victoria del Hispano-Suiza frente a Stutz, que abandonó antes de las 20 primeras horas de carrera tras diversas averías.