El vendedor investigador.

Muchos expertos en marketing y ventas sostienen que la mayoría de las empresas remuneran a sus comerciales con el 100% de su salario, a cambio de solo el 50% de sus capacidades. Es cierto. Muchas empresas se limitan a pedir a sus vendedores que cumplan con lo que sin duda es su función fundamental: ¡Vender! Con ello, caen por omisión en el error de renunciar a la valiosísima información que el vendedor está en disposición de proporcionar diariamente a su empresa.

La función de ventas implica un contacto diario y directo con todos los agentes que constituyen el entorno comercial de la empresa: Clientes, los canales de distribución, la competencia, los consumidores, usuarios o prescriptores. Todos ellos son fuentes de información de extraordinaria importancia. Por ello es fundamental que las empresas promuevan una actitud de escucha activa en sus vendedores y sistematicen la recogida de información necesaria para alimentar el diseño de estrategias futuras, aprovechar oportunidades a corto plazo o contrarrestar posibles amenazas.  

Trascender de la condición de vendedor.

Los entornos competitivos actuales obligan a las empresas y a sus vendedores a adoptar diversas estrategias a la hora de ganar la voluntad del cliente. Así, las relaciones entre vendedores y clientes pueden entenderse por un lado como un proceso transactivo: Intercambio puro de bienes y servicios por dinero. Esta orientación en los negocios es positiva siempre y cuando las expectativas de los compradores no vayan más allá, y exijan del vendedor un mayor aporte de valor. En el otro extremo encontramos estrategias denominadas de relación total, en las que el vendedor asume funciones específicas dentro de las estructuras del cliente. Entre ambos extremos encontramos estrategias de relación reactivas, "respondemos a la llamada del cliente cuando nos necesita", responsables, "somos asesores de nuestros clientes", o proactiva "nos anticipamos a sus problemas".

El vendedor, constructor de realciones

Ninguna estrategia competitiva es mejor que otra por la misma razón que no no hay clientes  iguales, con las mismas dimensiones en volumen de negocio o rentabilidad, o con la misma carga de servicio. Cada vendedor asume las estrategias más conveniente pudiendo ser más transactiva o más proactiva según el comportamiento de compra del cliente.

Lo que si parece evidente es que los vendedores modernos deben ser capaces de trascender de la condición de meros proveedores. En su lucha por ganar la voluntad del cliente y construir relaciones sólidas con ellos, los vendedores han de posicionarse adecuadamente sobre valores que van mucho más allá de los de un simple promotor de intercambios comerciales. Por ejemplo, el que el cliente nos vea como asesores a la hora de tomar decisiones supone una ventaja competitiva evidente. 

En Danone son expertos en merchandising.

Danone obtuvo importantes ventajas competitivas en su relación con los gigantes de la distribución, no solo por su condición del líder del mercado, sino por su dominio de técnicas de merchandising de gestión que mejoraban la rentabilidad del punto de venta en más de un 30%. Danone formó a los responsables de sección de las grandes superficies en el manejo de un programa innovador de gestión denominado Apolo y esto le supuso importantes privilegios a la hora de negociar con sus clientes.

Nissan exige de sus proveedores un alto grado de integración en sus procesos internos y en el diseño de productos y tecnologías y un aprovisionamiento just in time. Pero además, se preocupa de conocer sus procesos internos para que se adapten a los suyos. Nissan, como el resto de fabricantes japoneses de automóviles,  exige de sus proveedores una relación intensa, homogénea, y desde luego bien alineada. Más parecida a una relación de sociedad (relación total) que a una relación cliente-proveedor, la confianza mutua resulta fundamental. 

Meliá Hoteles busca involucrar a sus proveedores en su cadena de valor, y la externalización de servicios se ha convertido en una parte importante de la estrategia empresarial de muchos de los grandes grupos hoteleros.

Los ámbitos de relación entre vendedores y clientes son amplios y ofrecen grandes oportunidades para construir relaciones sólidas y alcanzar el objetivo de ganar voluntad del cliente. Además de los consabidos servicios postenta, I+D+I, los procesos administrativos comerciales, la logística, la formación, la adopción de nuevas tecnologías, la comunicación publicitaria, son campos de colaboración en los que los vendedores pueden generar valor añadido,  ahorrando costes y mejorando la rentabilidad, reduciendo plazos, alcanzando objetivos mancomunados. Los vendedores se transforman en administradores de relaciones. Asumen la responsabilidad de identificar oportunidades, organizan los recursos que su empresa les proporciona y velan por la salud económica de la relación. 

Cuanto más significativos sean para el cliente los valores que el vendedor aporta, más sólida y rentable será la relación a largo plazo.

Cómo vender más en tiempos de recuperación

Todos recordamos aquella frase cargada de sabiduría que utilizaba Napoleón con sus ayudantes a la hora de vestirse: "Despacio que tengo prisa". En muy pocas palabras Napoleón definió a su manera  un ideal de calidad en la gestión. Las prisas son malas consejeras porque inducen a cometer errores, obligan a repetir tareas e incrementan los costes. 

La reactivación de la economía, lleva a muchas empresas a querer compensar lo más rápidamente posible los resultados penosos acumulados a lo largo de años de crisis. Las prisas pueden llevar a cometer errores de bulto importantes. Aportamos algunos consejos dirigidos responsables comerciales que esperamos les sean útiles.

1) Evalúe adecuadamente su mercado en relación a sus productos y racionalice sus esfuerzos:  

Una estrategia comercial de libro consiste en ser conscientes del potencial  de los segmentos de mercado a los que queremos dirigirnos. La realidad demuestra que son muy pocas las empresas capaces de dimensionar correctamente a sus clientes.

Ni todos los segmentos de mercado tienen el mismo atractivo, ni todos los productos de nuestra cartera aportan los mismos resultados. Con demasiada frecuencia las empresas se obcecan con el objetivo de crecimiento en volumen olvidando la rentabilidad. Por tanto la estrategia comercial consistirá en una análisis productos rentables/segmentos de mayor potencial. Esto ayudará a la empresa a concentrar sus esfuerzos de manera mucho más eficaz y racional.

Los nuevos productos son la garantía de supervivencia de la empresa en el largo plazo por lo que conviene dar un seguimiento muy directo a su comportamiento de ventas. A la hora de trabajar en las previsiones de venta conviene ponderar claramente cual es el peso específico  mínimo deseable de los nuevos productos en el total de las ventas. Como criterio se considera nuevos productos a aquellos lanzados en los últimos tres años. Hay empresas que establecen esa consideración en 5 años. 

2) Optimice la estructura comercial:

Llegar a una configuración adecuada de una organización de ventas es una labor que no se acaba nunca. El comportamiento dinámico de los mercados, obliga a una constante vigilancia sobre los cambios que se registran para responder organizativamente a los mismos.

Definición de la organización comercial

Los criterios a seguir son variados pero el fundamental vuelve a ser el de la adaptación al entorno por lo que valen las mismas consideraciones que hicimos en el epígrafe anterior. Un buen análisis de entorno comercial es imprescindible. En segundo lugar hemos de tomar en consideración los comportamientos de compra de los clientes: Clientes VIP con un peso específico en nuestras ventas puede ser una categoría a considerar, clientes potenciales, clientes decadentes con posibilidades de recuperación, clientes o de baja rentabilidad, nuevos clientes, clientes perdidos pero recuperables, etc. En definitiva se trata de segmentar nuestra cartera de clientes  en grupos que merezcan una gestión homóloga. Captación de nuevos clientes, recuperación de clientes perdidos, incrementar la rentabilidad del mix de ventas por cliente, incrementar el volumen de ventas, etc. 

Esta fórmula es compatible con los criterios tradicionales de organización comercial por zonas, canales de distribución o categoría de productos. La cuestión es si cuento con los vendedores especializados necesarios, si debo contratarlos o puedo tomarlos del equipo actual y entrenarles adecuadamente.

La optimización  de la función comercial tiene que ver también con las funciones no estrictamente comerciales que desarrolla el vendedor. En este sentido muchas empresas han tomado la decisión de liberar a sus vendedores de funciones administrativas o de cobros.  Todo ello combinado con una buena formación en el manejo de la agenda concebida por objetivos y del uso de tecnologías de la gestión y la comunicación, contribuyen a mejorar la productividad del vendedor.

Los sistemas de comunicacion permiten que determinados grupos de pequeños o medianos clientes que pueden ser atendidos a través de una sistemática basada en pedidos telefónicos o por correo electrónico sin que sea necesario el concurso del vendedor. Incluso la concertación de citas con nuevos clientes es una función asumida desde la empresa por instancias creadas al efecto o incluso externalizada.

 La matriz de Ansof es una herramienta excelente para definir
estrategias de ventas adecuadas

3) Pongamos orden en la política comercial:

Ser consecuentes con la política comercial en tiempos de crisis es especialmente difícil ya que la necesidad de vender nos llevan a tomar decisiones que tienen difícil marcha atrás. Un pilar esencial de la política comercial es el precio de venta. Por principio siempre se cuenta con un precio de tarifa que es común para todo el mundo. El factor discriminatorio viene por el volumen de compras realizado por el cliente. Obviamente los grandes clientes obtienen mejores precios netos que los más pequeños. 

Descuentos por volumen, pronto pago, promociones de precio, rappeles por objetivos, y otras figuras, atentan en exceso contra la rentabilidad del negocio cuando se aplican violando los escalados que la propia política comercial establece. Así muchos clientes acceden a condiciones que nos les corresponden en función de sus compras reales y el incremento en ventas obtenido por esta vía, oculta una pérdida notable de rentabilidad llegándose incluso vender a pérdidas.

Poner orden en ello no resulta fácil, máxime cuando se ha acostumbrado al mercado a determinados niveles de precios. Pero resulta fundamental devolver a la política comercial la condición de referente esencial para el vendedor. 

4) Haga una selección acertada de los canales de distribución:

La distribución ha dejado de ser en muchos sectores una decisión de políticas de marekting para convertirse en una decisión de importancia estratégica. La forma en la que las empresas diseñan sus distribución debe responder a la configuración del mercado. ¿Que cobertura es la óptima?, ¿Cual es nivel de concentración de ventas en clientes clave?, ¿con qué estructura contamos y con cuál deberíamos contar? ¿Conviene una distribución directa o podemos externalizarla en su totalidad o en parte?. En los sectores de la alimentación, ferretería y bricolaje, se ha producido una verdadera revolución que ha obligado a las empresas a cambiar sus estructuras no solo comerciales y logísticas, sino también las funciones productivas y de administración: Aparece la figura de Key account, se conserva la gestión de grandes clientes, se prescinde de las estructuras puerta a puerta y se externalizan la logística y la distribución en pequeños clientes. 

El mundo de la moda tiende cada vez más al control de estructuras de distribución y ventas propias o franquiciadas. En el del automóvil aparecen los concesionarios multimarca o especializados. La venta online va ganando importancia en el mix de distribución de las empresas. 

Si hablamos de empresas BtoB, las decisiones pueden ser más o menos complejas, dependiendo del sector. Si bien las preguntas de partida son parecidas, es necesario formular otras tales como, qué carga de servicios implica. En caso de externalización: Qué estructura tiene el posible distribuidor, cuál es su cobertura, cómo está organizado, (zonas, tipología de clientes, categoría de producto), cuál es su reputación, experiencia, o trayectoria, etc.  

5) Use racionalmente las promociones de venta y los incentivos:

Nos referimos a dos herramientas cuyo uso debe ser muy prudente. Promociones de venta e incentivos comparten el objetivo de mejorar los resultados de venta pero su uso lleva aparejado ciertos peligros. Los expertos consideran que ambas figuras son "artificios" cuyos efectos a largo plazo pueden ser nocivos. El primero tiene que ver con la imagen del producto a ojos del cliente. La presión sobre el precio o el acicate para la venta en forma de regalos, sorteos, acciones todas ellas de carácter temporal generan una pérdida de valor percibido a ojos del cliente afectando negativamente al posicionamiento y de paso a la rentabilidad del producto.

Por su parte los incentivos pueden conducir a posiciones acomodaticias del vendedor en su actividad, siendo ésta mayor cuando existe un incentivo que cuando no  lo hay. Además puede acarrear otras consecuencias no deseables, como son los agravios comparativos con el resto del personal, se pueden forzar acuerdos inadecuados con el cliente que pueden traer consecuencias serias.

Compartimos la idea de que ambos son herramientas de marketing que la empresa utiliza a su conveniencia, siempre con objetivos muy concretos y con una vigencia limitada. Es evidente que en entornos altamente competidos y maduros es necesario recurrir este tipo de acciones pero sin convertilas en rutina.  

Fernando Weyler